【會議直擊】萬科(02202-HK)堅持城鄉建設與生活服務商的戰略地位 已實現長期價值最大化

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萬科企業(02202-HK)公佈，截至2020年12月31日止年度之經審核業績。全年盈利415.16億元(人民幣.下同)，按年增長6.8%，每股盈利3.62元，建議派發末期息每股1.25元。

集團去年營業收入4191.1億元，增長13.9%。房地產開發及相關資產經營業務營業收入4004.5億元，增長13.55%，物業服務營業收入154.3億元，上升21.51%。去年銷售面積4667.5萬平方米，銷售金額7041.5億元，分別增長13.5%和11.6%，當中住宅佔88.2%。

2021年，集團現有項目預計新開工面積3,148.4萬平方米；預計項目竣工面積3,587.5萬平方米。

公司通過三年事業計劃書的形式，明確新業務的發展方向和能力建設核心，為處於不同發展階段的新業務設定階段性發展目標；係統性地對其發展質量進行持續監控和評估，並採取相應的管理措施；通過事業合夥人機制建設，為新業務提供組織資源支持，強化其運營能力。期內，公司積極探索、持續積累各類新業務運營經驗，加強各業務間的交流和協同，促進整體運營水平不斷提升。

萬科堅持城鄉建設與生活服務商的戰略地位，以長期最大化市場價值為綱，提升基本盤，有質量的發展，擁抱管理紅利時代，構建面向未來的長期競爭優勢。打造客戶願意買單的好產品好服務，創造真實價值。

該公司管理層於3月31日舉行媒體電話會議並打記者提問，節錄如下：

Q: 關於行業政策，三道紅線兩個集中度的出台，請問管理層如何看待這些政策對行業對萬科的影響？也注意到同行的規模增長放緩，毛利壓力增大。想了解一下該行業未來的一個發展的趨勢是這樣嗎？

A: 政府針對房地產行業出台一係列政策，簡單說是三道紅線兩個集中，其中貸款集中的管理和土地供應集中，每個政策出來以後的話就引起非常大的關注。所有的政策源頭就是房住不炒。

如果說政府最初提出房租不炒的時候，行業里面還有一些猶豫及一些僥幸心理，那過去4年的調控政策應該讓所有的市場主體都清醒認識到了政策的穩定性、連貫性和堅定性，在疫情期間都沒改變過。

在經濟從高速發展到高質量發展，在這背景下，我們房地產行業也需要從一個規模速度到質量效益方面的轉變，這也需要高質量發展。這個趨勢在過去幾年越來越明顯，三道紅線雙集中等政策出台，標志著我們行業進入了一個非常明確的管理紅利時代。

在管理紅利時代來說，最明顯的變化是房子要回歸居住屬性，房地產要回歸實業屬性，這是個非常明確和清晰的一個趨勢。回歸實業屬性，意味著行業的回報水平也將回到社會的平均水平，意味著房地產行業從開發為主，要轉到開發經營為主，房子就是個耐用消費品。

萬科從2007年開始，就提出了不囤地，不拿地王，不捂盤的三不政策，從不追求過高的土地儲備回歸實業屬性，意味著行業也不能再靠加槓桿，賺金融槓桿的錢了，未來競爭會更加的全面和激烈。我覺得我們還是有出路的，我們向腳踏實地的制造業學習，我覺得靠我們的勞動，可以去爭制造創造跟服務的錢。

既然行業來到了存量競爭的時代，優秀企業仍然可以通過自身努力去實現高質量發展，管理紅利時代仍然是大有可為的。萬科常說，客戶是我們衣食父母，我們只有真心實意的照顧好我們的衣食父母，我們建立市場競爭優勢，我們一樣還是可以活下去，活得好和活得久的。

在整個全社會降槓桿的一個背景底下，政府不斷加大對租賃住房政策支持，這對長租公寓行業來說，是一個非常好的消息。萬科是最早從事租賃住宅的企業。我們還看到中國城市發展規劃，從過去的功能規劃已經逐步的轉向生產、生活、生態三生融合的規劃發展。這也是我們研究未來城市理想單元的時候，發現世界城市的發展的未來趨勢，在整個未來城市往三生融合的發展過程中，同樣給我們會帶來很多的機會。

萬科很早就明確的說，我們是跟客戶同步發展和城市同步發展的策略，這幾年我們又強調了開發和經營業務並重，從目前來看，我們的方向還是選對了。能否抓住機會取決於我們有沒有能力去解決客戶的痛點，能不能提供有競爭力的產品和服務。我相信雖然不能再賺大錢和快錢，但我們還是可以靠自己的努力，做到去爭慢錢，這個行業仍然有很大的生命力，我們相信得能力者得未來。

Q: 關於萬科降檔的節奏安排是怎樣的？看到公司年底的資產就是淨負債率的水平很低，可以說非常優秀，想問一下未來公司有沒有考慮適當的去放松一下對於淨負債率的這樣的一個指標的要求，來滿足自己成長和新業務發展的這樣的一些資金上的需求？

A: 萬科長期以來都是堅持非常穩健的財務策略，我們致力保持健康的財務狀況和優秀的信用評級，這是我們一直以來都是在堅守的。我們2020年的經營性現金流532個億，這也是萬科12年來就是連續的經營性現金流為正，我們期末的在手現金是1952億，是對於我們一年内到期的有息負債有2.4倍的一個覆蓋的比率，我們的淨負債率也是維持在18%，長期維持行業低位，我們的有息負債的總額佔到總資產的比例也只有3.8%，這些指標其實比年初都有一個更進一步的優化，我們也相信就是這種穩健的採用策略，在未來我們也會長期的堅持。

我們現在剔除預收賬款的負債率是70.4%，距離70%有0.4個百分點的差距，我們也非常有信心能夠在一季度回到綠檔。行業已經來到了管理紅利的時代，我們相信這種穩健的財務策略和良好的資金狀況，在這樣一個新的時代，能夠讓我們保持更大的發展空間和彈性，未來萬科也會持續堅持穩健運營。

Q: 萬科會如何去抓住行業未來的機會？看到資金成本比較低的一些同行，也在加大經營性業務的一些佈局，萬科也有在佈局，想請管理層談談未來佈局的規劃。

A: 這個行業一直在變化，我們判斷是有機會的，在抓機會方面，大概有三個方面的安排，第一個還是把客戶服務好，行業的機會首先來自於客戶需求的變化，我們作為企業的一切的競爭優勢都是看這一條。

我們服務衣食父母的能力在好產品好服務這方面，首先得懂客戶，在去年我們推行的首席客戶官制度，郁亮就是集團的首席客戶官，整個集團有65個首席客戶官，他們不定期的去展開討論，全年有談到的20來次，針對客戶的需求，客戶的痛點，提到了400多個具體的需求和問題，這是為我們做好產品和服務，對客戶洞察打下一個比較好的基礎。

第二個還是跟隨城市的發展方向及腳步，圍繞著我們城鄉建設與生活服務商的戰略定位，從傳統的開發業務轉向開發與經營並重，我們認為開發和經營是要並重的。我們傳統比較擅長的是開發業務和物業服務。但在過往6年我們也在物流、商業、長租公寓，酒店、度假、冰雪物流這些方面也進行了一些佈局，目前的情況來看已初見成效。

第三個方面就是科技賦能，讓科技更好的融入業務。

Q: 公司現在的非住宅開發業務，我看到包括物業、物流、商業場所等等都在穩健的發展，能否請管理層展望一下這些業務在公司未來發展的一個優先級，或者資源分配的一個重心是哪一塊，包括這幾塊業務未來資本運作以及上市的一個考慮？

A: 我們目前整個的業務佈局除了傳統的住宅業務開發。包括我們的物業，這都是我們的基本盤業務之外，我們還在其他的一些維度開展的一些多元化的業務，包括長租公寓，商業不動產的開發，物流倉儲，酒店與度假業務，還有食品以及教育等這些板塊。

關於優先級的維度，我們一直以來都堅持跟隨城市同步發展及跟隨客戶同步發展這樣的一個根本的策略和原則。在這些板塊上的投資，我們都會非常去重視，但是投在哪里投多少，我們的核心要回到與城市同步發展和客戶同步發展，客戶的需求就是我們的投資的重點也是我們的方向。

這些新的業務板塊方面，關於優先級，資源配置方面，我們並不是會有一個預設的目標或者預設的一個規劃，我們還是牢牢的去把握我們投資的原則，去根據實際的情況發現機會同時去捕捉機會

Q: 公司對於管理紅利内涵的理解是怎樣的，為了應對管理紅利這個時代，萬科會在哪些方面做一些提升和努力？

A: 管理紅利時代確實是給我們一些新的命題，新的思考和我們需要做一些新的應對。面對管理紅利時代，有兩個關鍵詞，既要避免致命的短板，也要打造自身長項。

管理紅利時代是土地可以靠金融來去這些要素去賺錢的邏輯，變成了以能力以勞動掙錢的邏輯的轉變，所以在一個靠能力掙錢的邏輯下，要避免致命的短板。

還要打造自身的長項。因為管理紅利時代是以充分競爭為主要特徵的，競爭的烈度是比以前強很多，企業不可能再靠一兩樣關鍵的資源就能夠打赢仗就能夠獲勝，所以無短板是這個時代的必然要求。

在去年萬科嘗試對所有的業務進行全面的戰略思考，也將長期最大化的市場價值明確為我們競爭戰略的中心目標，同時也是衡量業務的評估標準。長期最大化的市場價值，它的核心就是要堅持長期主義，激發創新，儘可能減少的資源消耗，更多的滿足客戶需求。

要做到要實現長期的市場價值，我們需要做到：第一是在選定的賽道上要建立領先的優勢。第二要做到的是形成立體組合的能力拼圖，因為競爭的力度增加，只有小團隊的局部能力是不夠的，必須要打造出能夠突破行業難點的頭部力量，實現中後台的協同工作，才有可能應對現在和未來的競爭的力度。第三要做的讓科技融入業務，提高運用科技力量的水平，不斷的釋放潛在的價值。

記者：Tiffany