【現場直擊】CRO平台新物種？維亞生物科技：千億回報不是夢

原創

當一個新物種誕生時，人們總會習慣性地去尋找相似物種與它相較，然後劃歸分類，這符合人性對不熟悉事物的思考慣性。比如大家看到小米賣手機，就將它和蘋果比；看到它上有供應鏈下有流量渠道，還賣電冰箱洗衣機電飯煲，就將它和頭號零售電商亞馬遜比；不過小米還背靠AI和雲計算打造IOT生態鏈，這又像是一家有騰訊基因的互聯網公司。

所以當翻開維亞生物科技的招股書，這家看似與一般CRO公司併無大區别的新藥研發技術平台，卻取得近3年營收規模增加118%、毛利增95%、毛利率平均超行業10%-15%左右的好成績。這背後，少不了它創新又獨特的業務模式的驅動。要進軍龐大的、高投入高風險的創新藥研發市場，維亞生物科技似有自己獨特的「戰略眼光」。

客戶粘性逐年提升，年收益增長肉眼可見

按招股書維亞生物科技的自我介紹，這是一家為全球生物科技及製藥客戶提供優質的臨床前階段藥物發現和研發綜合服務的CRO公司，服務範圍包括了生物學和化學的臨床前階段研發，併且作為CRO公司的看家本領，維亞生物科技的膜蛋白靶向藥物發現技術在中美兩國分别擁有註冊專利，研究過超1000個獨立藥物靶標，交付約9500個獨立蛋白結構。

從客戶粘性的情況來看，維亞生物科技的主要客戶囊括了輝瑞、羅氏、諾華等全球前十大醫藥公司在内的9家。按照CRO公司傳統的業務收費CFS模式，維亞生物科技客戶的穩定性已經體現在招股書上，首先是近3年客戶總量從107名增加到152名，回頭客收益佔總收益比重也從同期的69.6%上升到81.0%。

其次是在逐年遞增的地區收益上。2016年至2018年這3年間，美國區的業務一直是維亞生物科技收益的重頭戲，而且地區收入的增幅一直與總收入增幅持平。而在中國地區，隨著2017年上至供應下至渠道的醫藥配套改革輪番上台，當年的收益雖比起2016年的受壓不少，但藥企們已經意識到新藥研發之重要，在2018年呈現噴湧式的增長。

全球專利藥懸崖期的到來，無疑成了中美兩地大小藥企湧進新藥研發浪潮的催化劑，同時那些擁有全球領先技術平台併立足中美的CRO公司，無疑也成為這場激動人心浪潮中的收益者。CRO公司做的是勞動密集型的業務，用新藥發現和研發的服務換好看的現金流，但進入門檻就相對要低，要拿高收益就要把蛋糕做大，但是很顯然，對維亞生物科技來講，所謂在生物科技價值鏈中獲取最高回報，是需要另尋他徑的思路和模式。

CFS模式+EFS模式雙輪驅動，但新藥研發依然漫長且貴

毛晨博士是維亞生物科技的主席、首席執行官兼執行董事，他主要負責集團整體戰略規劃及業務發展的一把手。他在IPO新聞現場向財華社透露，如今CFS模式加EFS模式相結合的業務模式，是他早在十年前和其它公司合作時就已萌芽的思路。

所謂CFS模式，就是用藥物發現的外包服務換取現金，行業内絕大多數的CRO公司，包括大型的Charles River、WuXi AppTec、Pharmaron 及IQVIA 等大型的跨國CRO和像昭衍新藥、睿智化學之類的中小型CRO的業務模式。當然在這種模式之下，公司的現金流入會比較穩定，但是這是蛋糕分多分少之爭，併不能真的做到在促進處於市場前沿，有發展前景的生物科技公司發展的同時，獲得可觀的、甚至是裂變的經濟利益。

毛晨博士直言，EFS模式是十年前就開始構思的事情，但是當時沒條件做得下來。不同於CFS模式，EFS模式是通過服務換股權，公司通過向特選的客戶及所投資的若幹前景可觀的生物科技公司提供藥物發現及/或孵化服務，來換取其股權或長期經濟利益。

從維亞生物科技招股書提供的數據來看，這種EFS模式本身確實能帶來非常驚人的收益，相較之下，傳統的CFS模式有些失色。傳統和創新結合，顯然證實了這種基於早期階段藥物發現的孵化模式已經取得了初步成功。隻不過，像這一類從事新藥發現的公司，新藥研發失敗隻是一個概率問題，而以孵化模式投資一家「具備發展前景」的生物科技公司，個中的投資風險，同樣也是一個概率問題。

整個藥物研發過程中，從早期研發、臨床前及臨床研究，還有諸如樣品製備、工藝研究開發、製造設施設計等與供應鏈相關的工作，Frost&Sullivan指出整個過程平均需時10年；從早期的藥物發現到最後商業化，往往又要花上超過10億美元的研發成本，而藥物發現開發到新藥獲得食品藥品管理局批準的成功率又不超過0.01%。整個投入所花費的時間、人力物力、金錢投入，可謂是一個道阻且長、眾人險過獨木橋的過程。

欲戴王冠，必承其重。想來對維亞生物科技的管理層來講，上市才隻是剛剛開始。

以下是維亞生物科技IPO新聞發佈會的現場問答環節：

1.問：貴公司的業務模式比較新，能否再簡潔地解釋一下EFS模式，令投資者更好理解？

答：我們公司的業務模式確實不能跟傳統意義上CRO的模式作籠統的比較，因為還沒有一個現行的模板。當然每個CRO都有每個CRO不同的專長，比如說我們公司是專門做這種臨床前階段基於結構的創新藥發現研發的，所以技術含量就比較高。

打個比方。有些CRO公司在臨床前階段新藥研發投入是10塊錢，我們其實隻要（投入）2塊。這對這些CRO公司來講當然是啃骨頭的事情，但是我們就能做到。毛博士和他的團隊就能做到。

别人在看我們這個業務模式的時候覺得我們是一個CRO加一個投資業務的模式，但其實我們有一個很好的技術平台，我們有很好的科學家團隊，這是我們的核心競爭力。我們拿著這個競爭力去掙市場的錢。掙的是市場今天的錢，也要掙市場明天的錢。都說明天的錢是今天的十倍、一百倍，我們拿的是股票的證書，是用我們同樣的技術換回來的東西。

有人說我們這個又搞主業又搞副業的，其實我們都是同樣一個技術平台，我們的科學家其實也不知道這個拿的是現在的錢還是明天的錢，但這是毛博士和他的團隊能夠最大化地實現我們核心競爭力和價值的手段。我們是突破了靠賺人力差價的一個世界工廠的概念

2.問：4+7是否能夠給公司帶去哪些動能？

答：當然有影響。去年年底就已經影響過了。去年年底全世界的股票都受4+7影響跌下來，我們這邊上市也隻好往後推。

但是深層次的分析下，4+7主要是影響哪些做普藥的大藥廠。他們的利潤受到削薄，最後的出路肯定是大家都會去做創新藥，都來找我們做服務。要麽就CFS給現金，要麽就是看看我們的管道里面有沒有適合合作的。但是說到底，4+7最終的影響肯定是中國CRO業務增長率有所提高。

3.問：貴公司在未來有沒有用EFS模式完全取代CFS模式的考慮？

答：這個問題問得好。其實這個也是我們一直在思考的問題，到現在也沒有找到答案的問題。大家一看CFS模式下利潤增長得那麽少，是不是幹脆就砍掉不做呢？我們現在的想法還是在這兩個模式之間取得平衡，至於佔比多少才算平衡？是不是CFS佔30%，EFS佔70%呢？這個現在還不好定論。隻能說我們需要一直在做平衡。

4.問：公司近3年的研發費用投入增速遠低於營收和淨利潤增速，這種情況是否仍能保持CRO平台的競爭力？

答：10%的研發費用投入是我們較高的投入水平，而且我們3年都維持在10%的投入上，比較穩定地保持在高位。