陳凱，無他！

  接近22日零點，聽聞凱哥離開中南置地，甚是一驚。

  一個多月前，在中南置地的年會上，他還給各大戰區鼓舞士氣——地產戰區，是他的發明。“迎著光，不要慌，不要急，往前走”。

  他總是輸入正能量的陽光，是地產圈的“尤達大師”。

  消息稱，他加盟上市不久的新力控股。這個消息，真會找時間點，週五，深夜，股票不交易。

  5天前，招銀國際發佈了新力首次覆蓋報告，預測它的潛在漲幅19.9%，目標價4.83港元。如果凱哥真的去那，這對它將是一大利好。

  凱哥是地產明星經理人，贊揚的文字，能找出一大串。他的履歷很光鮮，從央企到民企，當過上市公司CEO，還做過中南置地少主的“太師”。三年了，那個陳家的鄰家女孩，已經成長為一位地產總裁，收放自如。

  他很幽默，也很低調，溫和。2016、2017、2018三年，他每年只發一條朋友圈。不過，2019年，他未發一條。

  但他的頭像，一直沒有變，是一張寫著“無他”的圖，而且是繁體字。無他，意思是，沒有别的，專一。這或許就是陳凱最好的寫照。

  以下是樂居財經2017年的一篇舊文，我與陳凱的一次對話，也是三年來他唯一一次與媒體的對話。

  撰文 | 陳海保

  出品 | 樂居財經

  和陳凱約訪的地點，定在上海淩空SOHO的一間咖啡廳。

  他喜歡在那里會客，很安靜，牆是淡藍色的。他遲到了將近15分鍾，因為一個面試。

  作為一個明星地產經理人，他早過了需要包裝的年代。自今年8月上任中南置地董事長以來，這是他第一次公開接受媒體的訪問。為了確保成功，我還特意請他的一位好友鼎力相助。

  約他之前，我併沒有告知他，會做一場視頻對話直播。那天，他的確沒做上鏡的準備，著一件藍色的牛仔夾克，長發搭在額前。他拗不過我，後來還是“強行”做了錄製。

  一年多前，在易居沃頓研修班上，我聽過陳凱兩堂課，他是導師。一次，他提到房地產下半場，房企應該從“賣”到“營”；另一次，用春秋戰國時代的諸侯爭霸案例，來分析當今的地產局勢。令我印象深刻。

  那時，他的身份是菩悅資本創始人。這是他2015年從陽光城離職後自創的平台，主要是給一些中小型地產商搭體係和輸出管理。若市場按“二八”劃分，越來越多的份額會被大開發商拿走，小開發商更需要差異化。“我們就是發掘這樣的團隊，投他們做的一些好項目。”

  在這過程中，陳凱和中南置地合作了四個項目，和對方高層有了較深的交流，每個月去參加會議。彼時，江湖上傳聞陳凱已加盟中南置地了，實際更多是顧問角色。

  從華潤置地（1109.HK）到龍湖地產（0960.HK），再到陽光城（000671.SZ），陳凱對大組織是很有感覺的，也有一套提升經營管理的方法論。像當年在陽光城一樣，他遊說中南集團董事長陳錦石，將總部搬到了上海。

  陳錦石三顧茅廬請陳凱來掌舵，併委以“董事長”一職，足見聘禮很重。這位地產界的尤達大師，重新成為職業經理人，不是為來財富，而是願意幫助更多人成功。這樣，陳凱會很快樂。

  他特别喜歡和總裁陳昱含溝通。“她很有靈氣，我跟她說點，很快可以串成線，很難得。”為了要打造健康好房，她和清華大學、東南大學的建築係進行了合作。

  他們倆，一個在台前，一個在幕後。前不久，中南置地搞了一場盛大的“健康住宅”發佈會。陳昱含作主題演講，而他卻與丁祖昱等一眾地產大咖，在沙龍環節坐而論道。

  48歲的陳凱很清楚自己的角色，也不想再用業績來證明什麽，核心工作是向中南置地輸出文化價值觀。“我在後面推動他們進步，内心會很踏實。”他舉了一個小例子，全公司取消了對“總”的稱呼。

  隨著總部搬到上海，一些批職業經理人進入中南置地——很多是衝著陳凱而來，它的文化也開始發生變化。陳凱謙虛地說，“我只起到催化劑的作用。”

  如何打造中南置地？是要對標龍湖地產、中海地產，還是陽光城？

  陳凱曾在陽光城提出五大著名的管理策略：堅持高週轉+低成本戰略、精選城市+拉長產品線、股＋債、組織扁平化+青年近衛軍、信息對稱+評價到位。但他不想讓中南置地學陽光城，至少地產行業已時過境遷，創始人的基因也不一樣。

  “要做的是自己！”陳凱毫不猶豫地回答，他進一步解釋，“第一，學不會，沒有這個基因；第二，學會後就不是你自己”。

  這個心得，是他從自己孩子身上總結出的。面對女兒，他曾經誇過别人家的孩子學習是如何好。“什麽意思，讓我跟他學嗎？”女兒的反問，讓陳凱一愣。他開始多鼓勵女兒，讓她走自己的路。

  江蘇南通素有建築鐵軍之美譽，骨子里有股韌勁，有商業頭腦，他看到了陳錦石身上的堅持。一直以來，中南置地有一個很強的計劃係統，從拿地到設計、施工，每個節點都會嚴密地考核。當規模到了五百億以上，陳凱認為要把計劃體係改成預算體係，把考核體係變成了一個激勵體係。

  這直接帶來管理架構的改變，原來的綜合計劃部改成運營中心，各城市公司變成戰區，對自己拿地、投資、現金流、利潤負有責權利。“幾個戰區之間互相搶地盤，我要做多少，做多大，完全不一樣了。”

  他估計，再忙三四個月會很輕松了，中南置地管理層的週例會——總裁辦公會，在12月份要改成雙週會。在陽光城時，陳凱就以搭建授權體係和激勵體係聞名，曾3年創造10倍業績的神話。

  但他在中南置地置地沒有復製以往的成功，新推出了一種叫做“投融管退”的激勵製度，他要“向基金一樣管企業”。比如，融資條線可以不背營銷和利潤指標，考核融資規模、成本和賬齡等。

  “為什麽你會屢屢創新房企的管理模式呢？”我好奇地問陳凱，試圖去探源其初心。

  他頓了頓，笑言自己有兩個缺點，一是不太聰明，高中答物理題比别人要慢；二是一點都不勤奮，愛睡懶覺愛偷懶。

  但陳凱似乎有神奇的魔力，能將它們轉換成優點，特别能專心做一件事情——後來被證明是在地產企業做運營管理，還愛琢磨事，用一些更聰明的辦法替代戰術上的勤奮。

  “像細胞一樣自組織地生長。”這是陳凱做企業的追求，給它好的陽光雨露，好的機製就開始生長。聽起來，這個道理很簡單，但很多地產商做起來很難，經常會把手伸下去。而陳錦石卻舍得放手，把中南置地整個盤子，交由只有32歲的陳昱含來打理。

  在中南置地人看來，陳凱更像是一位出謀劃策的“軍師”。雖然在與陳昱含討論的時候，習慣做“老大”的他，也偶爾會搶話，但最後一定會把決策權交給她。

  以下為2017年11月27日樂居財經總經理陳海保（C）與陳凱（K）的對話（節選）：

  C：菩悅資產跟您在中南的業務有什麽關係？

  K：這個比較復雜。2016年5月開始，一群人開始折騰菩悅的事兒。我們轉變思路，去做一個平台，投團隊，投項目，投公司。其中有一段時間跟中南撞上了，所以跟中南合作了四個項目，馬上第五個就出來了。我們的出發點就是發掘這些團隊，投他們做一些好項目，幫助他們搭體係，輸出管理。

  C：當時您是顧問身份還是合作身份？

  K：合作中間我跟中南高層有比較深的交流，每個月去參加他們的會議。我肩負的主要是文化推動，起到催化劑作用。中南有一個很強的計劃係統，從拿地開始到設計，到施工，到成本，每個節點都會被考核，這很嚴密。

  現在的推動是把計劃改成預算體係，下半年開始密集做預算，把考核體係變成一個激勵體係。我們不做指標，我們說目標，我們不說計劃，我們說預算，我們不說考核，我們說激勵，我們不說我要你幹什麽，變成我要幹什麽。我們不停放權，給你更多機會。我把城市公司變成戰區，幾個戰區之間互相打。

  業績不是被計劃出來的事兒，而是大家願意往上面推。現在上上下下都挺熱烈。它變成一個盈利組織，自己拿地、投資、對現金流和利潤有責任感。我們會出一個現金結算體係，你可以加快週轉，分享更多。

  C：中南置地的基因和打法是什麽？

  K：南通人有兩個特點，第一，能吃苦，能堅持，能打硬仗，再苦再惡劣的環境他可以堅持。我從老陳身上也看到了這個堅持。第二，特别會做生意，他們有勤奮又有商業的基因在一起，看一些事情特别有商業直覺。

  打法以後再說，現在還沒有成功，三年翻五倍的時候再說這個。至少今年已經到800億，明年肯定過1000億了，15年年底的時候是200，去年是400到500，今年是800。管理的最高境界是不管。我們叫自組織生長，我們有一個自信自律自組織。

  C：關於銷售額從1000億到3000億，中南置地怎麽完成？

  K：自組織生長，像細胞一樣生長，這就是我的追求，我會讓這個企業有這個能力。各種單位越來越多，每個單位都是自組織生長，給他充分授權，讓他自己生長，給他好的陽光雨露，好的機製就開始長。

  打法背後是人性問題，任何管理到後面都是人性的洞察和發掘人的能力。我的管理是天跟地紅線定了，核心道理是高速公路，你要高速公路跑得快，遊戲規則，兩條線，往前跑，少檢查，加油往前跑，這就是管理。貪污、超額，成本、利潤、週期，這些是紅線。兩條線一弄，讓它跑，幹嗎管那麽多，你只是解決一個安全度，放心不放心的問題。

  我們是要進TOP10，三千億是門檻。首先一個人在一個組織里面，最主要的是讓所有人愛這個企業，我對中南最大的影響是文化，讓新來的高管對中南文化產生認可，我有一些經驗。

  C：您給中南置地帶來了哪些新的激勵體係和管理方法？

  K：現在改成“投融管退”激勵體係，按照基金的思路來管理。投項目，融資，管理，退出，開發也是按照這個思路管。四條線職能上去，設立四個大的虛擬大區。我們不做實，我們做虛。完全是那種雲的狀態在里面，搭上了就在里面。

  這不是傳統開發商思路。考核方面，要把總部變成投資人角色，職能調教，給資源，做服務。我投給你，你好好做，你回報有業績，我們一起分享，這個邏輯就形成了。融就是跟誰要錢，銀行、機構、基金都可以。管就是大運營，研發、成本、工程、採購、結算、交房都是，退就是銷售，賣給客戶。

  C：基於互聯網思維的管理模式方面，您有何研究？

  K：極少數的人先知先覺，不要輕易對標，容易學錯，要自己多琢磨；企業問題都出在主席台，還有前排就坐的，不要老是責怪下屬，多找自己原因；企業不是家，有成本，在家父母可以打罵孩子，孩子可以在父母前任性，而在企業的各種關係處理不當都是成本；創造價值和實現價值是兩回事，價值創造者一定獲取更高的回報.

  管理的最高境界是不管，一個管理動作如果會產生額外的三四個動作來補充，不如不做；工資是客戶給的，老板别誤會；互聯網是方法論，互聯網思維是人性的思維，回到人的本性和本質。

  C：當您做完這個事情，您覺得還會做什麽？

  K：我每次的動作内心都對自己有一個動力，推動行業進步，位卑不敢忘國。我始終覺得我做了地產一定要推動行業發展。我到中南跟之前的戰略完全不一樣，時代不一樣。你在合適的時候找合適的人，在合適的地方完成你的夢想。開發行業使用基金模式，我們是第一家。CEO下決心也快，很厲害。

  C：一個優秀的地產CEO或者職業經理人應該具備什麽素養？

  K：充分勝任管理的不確定性。確定性的東西我不擅長，管理不確定性的東西最牛逼。（李豔豔 對本文亦有貢獻）