許世壇：魚強魚大

  樂居財經訊 王帥 近日，隨著世茂人陸續回歸到工作崗位，世茂集團董事局副主席、總裁許世壇向全體世茂人發出了奮鬥的邀請。在新環境持續施壓、在市場週期波動中，務必做到時刻保持敬畏之心，務必做到主動學習、修煉“免疫力”，務必做到夯實、提升核心競爭力，務必做到創新變革、穿透不確定性。

  為了承擔起所在行業的責任，對社會負責、對企業負責、對員工負責。許世壇連發十問，對環境、組織、生態、競爭力、精神、產品等維度進行係統性思考，以“十問”為引，正視問題，重整心態、重拾信心、重新出發，以更大擔當實現更大作為。

  一問 ｜ 行業，壓頂了嗎？

  第一問，從環境出發，思考格局之變。

  疫情對房地產市場影響已在所難免，併在前兩個月的銷售市場上陸續體現出來。甚至對於部分中小型房企來說，由於沒有銷售，沒有資金回籠，疫情必將成為壓死駱駝的最後一根稻草。

  2019年，近16萬億的成交金額，連創新高的新開工面積和房企投資額，行業所呈現出來的繁榮數字，估計將很難持續。另外，從企業層面來看，壓力其實在2019年就已經初顯，百強房企增速已經開始大幅下滑，破產、吞併時有發生。進入2020年，來自不同方面的經營壓力將繼續對企業施壓。

  行業已經加速進入下半場。

  許世壇認為，行業急劇發展的變化，正催促著競爭格局的變化。如果說上半場是“大魚吃小魚”，發展拼的是膽量、資金、槓桿和市場紅利，或許“押寶”在單一維度即可取勝；下半場則進入了“大魚吃大魚”的時代，未來的競爭是要靠產品、服務、產業、運營能力和資金等多維度“編組”之後的綜合實力。

  重壓之下，寒意和生機併存。許世壇判斷，“魚強魚大”，有效資金的合理安排、内外部資源的整合能力、經營質量的持續提升，無論行業競爭格局如何激烈，這些精致而全能的選手才能進化成為“吃大魚的大魚”。

  二問 ｜ 免疫力，夠強了嗎？

  第二問，從自身出發，思考經營本質。

  千磨萬擊還堅勁，任爾東西南北風。面對行業環境之變，唯有免疫力足夠強，才能不陷入被動，喪失抗擊之力。

  2019年世茂實現了2600.7億的年銷售業績，位居行業第九，以近三年超過50%的復合增長率，實現“第三個有品質高增長年”，在低調中穩健出鞘。對於過去3年的連續高增長，許世壇用客觀而理性的視角回顧了業績發展過程。不滿足過去取得的成績，不畏懼現存的問題。對市場存敬畏、對股東有厚饋、對經營有追求，這才最重要，也最有意義。

  跑赢了併不代表跑“盈”了。

  在許世壇看來，赢得“徹底”，不僅是業績數字漲幅跑赢行業，更應該是在經營多維度上也跑“盈”大市。無論環境好壞，企業都要時刻保持對市場的敬畏，關註經營的本質。投資、供貨、週轉、去化、回款、庫存等各個方面向好、強勁、順暢，企業才能有抗擊“病毒”的免疫力。

  唯有揚長避短，將經營細致化、精細化、運營化，實現有回款的銷售、有現金的利潤，才是真正地踏上高增長之道，真正地步入了可持續發展之路。

  三問 ｜ 生活，如何活下去？

  第三問，從目標出發，劃出生存紅線。

  在2020年新環境之下，目標到底是多少？許世壇這樣思考：過去三年50%復合增長，鋪就了一條“規模之路”，為將來發展打下了基石；而2020到2021未來兩年，則將戰略重點升級為“利潤之戰”，希望在週期中“做強”，在真正意義上實現連續五年的高質量增長，為行業創造出一個“發展樣本”。

  將三年目標拉長至五年，關鍵詞依然是“高質量增長”，但卻賦予了更多的内涵：標桿企業的命題不僅僅是做大，還要做強、行穩、做久、致遠。

  與往年不同的是，許世壇併未直接公佈年度衝刺業績目標，而是提出幾個更值得關註的命題。看似沒有“目標”，實則無比清晰。更高質量的業績增長，離不開穩健經營的指揮棒，真正的經營品質體現在權益後的利潤增長。所以，世茂不會刻意追求規模或業績的絕對增幅數字。

  關於如何更好更長久地生存下去，許世壇也給出了兩個清晰的終極路徑：

  增長高質量=規模×權益×利潤

  增長源動能=企業家精神×經營意識×核心競爭力

  四問 ｜ 問責，到底行不行？

  第四問，從平台出發，首提升降機製。

  任何戰略的基層邏輯都是靠人、靠組織。許世壇認為，當人和組織能夠在公開、透明的生態規則下得到及時的激勵和警示，能者上弱者下，效能的運轉才能達到最高值。

  面對項目數量快速增長及管理半徑不斷擴大的情勢，世茂已建立起“集團-地區公司-城市公司-片區-項目”新四級半架構，併根據經營成效對部分組織進行調整，目前旗下地區公司調整為9個，城市公司數量新增至12個，片區公司數則高達33個。

  許世壇為這50多個團隊和核心班子，設計了靈活和透明的良性競爭機製，明確“強者上、弱者下”的升降級製度，一切都以業績和經營品質說話，併將地區公司、城市公司、片區的平台架構比作三個擂台，創建以“權益後利潤”貢獻為依據的打擂規則。

  打擂的獎賞，則是集團將把最好的資源，優先分配給最能打勝仗的組織，將“匹配的權利”給予更有才幹的團隊和個人。在“公開、透明、開放、競爭”的組織生態中，明確“以結果說話”的鐵律。

  在許世壇看來，這將成為一個點燃世茂人鬥志、激發世茂人企業家精神的大舞台，整個集團將以“可上可下”的明晰路徑，實現對組織和班子成員的精準嚴肅管理。

  五問 ｜ 現金流，如何牛？

  第五問，從公司製出發，拷問現金流。

  在許世壇看來，真正的“公司製”，更應該體現在現金流的獨立，地區公司只有能夠自主造“血”，才能實現長效、健康的發展。

  現金流是否理想，精準投資尤為重要。許世壇強調，“精準”要做到不盲目，對槓槓率、回款率、去化率、週轉率及利潤率的多維度準確預判；“投資”則要做到不衝動，動態地看待土地市場和機會，在財務、法務審核確認風險可控、用研和營銷市調研判可行，再進行相關投資。

  許世壇希望，地區公司要“會算賬、算清賬、算對賬”，將有限的“彈藥和火力”集中攻擊“利潤高地”，發揮出資金週轉效率，規避投資階段過於樂觀而導致失誤。也將通過對“借款製度”進行調整，以此鞭策地區實現真正“獨立”、充分激發地區公司及班子核心成員的“企業家精神”。 

  每年許世壇都會規劃“經營體檢”的環節，將重點關註的經營指標比作人體係統或器官組織，通過各維度“曬成績”的形式，點評或警示各地區公司的經營“健康狀態”，併將轉化為對地區公司經營情況考核的關鍵表單，進行整體管控和評價。

  六問｜ 競爭，怎麽比别人強？

  第六問，從戰略出發，固本強基。

  許世壇首度將世茂集團目前的多元業務發展模式，命名為“大飛機戰略”：其中，地產開發是核心主體；酒店管理、物業服務、商業辦公、文化娛樂則為堅實雙翼；高科技、醫療、教育、養老、金融等投資，成為世茂平衡發展的關鍵尾翼。相信在多元業務的協同發力下，這架全速騰飛的飛機，將提升世茂穿越市場週期的可持續競爭力，飛得更高、更穩。

  “兩翼”業務在2019年已有不俗表現。酒店、商娛、物業三大專業公司實現了跨越式發展，正持續提升世茂在各領域的影響力及美譽度。同時，世茂未來要依託“尾翼”的前瞻性產業佈局，在世茂“城市運營者”的角色上，繼續疊加、升級“為城市賦能”的新角色。

  許世壇相信，憑借多元產業及投資的整體實力，未來世茂將憑借多元業態運營能力及國際優質資源的整合能力，在獲取優質戰略土地上具備明顯優勢，併且通過打造地標及大型綜合體項目，實現對城市的深度賦能與紮根，進而提升世茂品牌的影響力與話語權。

  七問｜ 初心，還記得嗎？

  第七問，從初心出發，牢記謹記。

  以史為鏡，可知興替。許世壇將最近閱讀《毛澤東傳》中所收獲的一些感悟與大家分享。

  ▲找到中國最大的“市場”：處於社會底層的農民階級，併完成了詳儘的調研報告

  ▲找到“痛點”：地主階級殘酷的剝削和壓迫下的極端窮苦

  ▲提出了行之有效的解決方案：“打土豪、分田地”

  除了戰略和策略性的正確性，毛主席還始終和農民、和士兵生活在一起，傾聽最基層的心聲和一線的炮火聲，最終因為真正地“得人心”，而實現了“得天下”。

  汲取其中的智慧和經驗，對世茂而言，也有著絕對不能忘卻的初心：

  ▲客戶與用戶需求的“絕對首位”意識，用真心與真誠增大數量、增強粘性

  ▲產品至上的開創精神和品質主義，只有做出具有引領性的產品，才會被記在心里

  ▲管理者必須“下一線”，與團隊生活在一起，讓鞋子沾滿泥土

  全體世茂人應將初心牢記，用打赢每一場小仗的必勝信心，赢取大勝利。

  八問 ｜ 組織，如何來激活？

  第八問，從組織出發，思考戰鬥力。

  在許世壇看來，迎戰連續五年的高質量增長的更高目標，在“充分授權”機製下，還應進行更精細的升級。

  集團作為提供支撐的服務及監督中心，應“精益求精”：做精英人才的孵化基地，必要時向一線輸送人才支持；精簡架構變革，部分集團職能如審計、採購等，在地區公司搭建“集團協調中心”，提升工作效率及力度；做到精細化服務及精準監管，實現平台支撐功能，精細、精準地為地區公司提供品牌、資源、專業等多領域的賦能。

  地區公司作為自主經營的利潤中心，以實現“三強”的方式，成為驅動世茂加速的強力引擎：即強經營與運營能力、強執行力、強團隊。許世壇指出，強大的經營與運營能力是地區公司的核心競爭力，能夠對利潤率、現金流、成本管控、精準投資等維度做到成熟化應對。強執行力，則是團隊對各種節點的天然“使命感”，通過強大的執行力和管理效率，保質保量實現既定目標。

  許世壇希望，集團與地區公司在2020年都能參透併充分做好“三精”和“三強”，充分激發出組織的活力，合力併進，助力世茂駛入發展快車道。

  九問 ｜ 世茂精神，到底是什麽？

  第九問，首次總結世茂精神。

  越是艱難困苦之時，革命精神、戰鬥精神，奮鬥精神，愈發激勵著中華民族。此次戰“疫”，讓我們再次看到中國精神的強大力量。

  世茂已經走過30年徵程，從無到有，由小到大，世茂精神也在世茂人身上一代代發揚傳承。為了迎接下一個30年，世茂人需要將世茂精神進行總結沉澱，無論遇到任何困難，都能無所畏懼，所向披靡。

  許世壇看來，世茂人始終將責任擔在肩上，把困難踩在腳下，勇為人先奮力開拓，腳踏實地砥砺前行，行穩致遠不忘初心，鑄就出“以產品為核，以用戶為先，以奮鬥為本，以學習為路，以協作為體”的世茂精神，它連接過去和未來，帶給世茂不斷前行的力量。

  世茂精神從企業誕生之日起，即已有之。它是支撐企業的靈魂，更是促進企業高質量發展的内生動力。當“世茂精神”發展併延續成為一種企業的精神文化，世茂人在這種氛圍的耳濡目染下，責任感和使命感也將油然而生。

  世茂精神也要在不同的組織中孕育出新的内涵和特色。每個地區公司、專業公司和職能也應擁有自己的組織精神，當它們融合匯集到一起，不僅是世茂精神的具體演繹，也將繼續豐滿新時代的世茂精神，促進其不斷進化。

  十問 ｜ 你，準備好了沒有？

  明細了路徑，清晰了方向，沉澱了能力，打通了機製，激活了組織，你是否準備好了？最後一問，許世壇發出的是邀請，給出的是信心。

  世茂走過30年的徵程，將夯實世茂人底氣。回顧三十載，風雨兼程、披荊斬棘，世茂一直堅持做對的事、難的事、有意義的事。未來世茂，仍將在困境中不改初心，在發展中腳踏實地。 

  世茂為城市賦能的戰略，將賦予世茂人硬氣。世茂的核心競爭力已經越發鋒芒奪目：多元生態、城市賦能、繁茂深耕、服務美好和合作共赢生態圈。

  世茂以產品為本的理念，將彰顯世茂人豪氣。買多少地，只會被看在眼里；做好產品，才會被記在心里。20餘座地標聳立各大核心城市，世茂旗下地標、酒店、高端住宅都成為了城市的一張張名片。