Thrasio模式非最優解，中國供應鏈和數據化優勢更強
BrightTalk14

作者：步搖、Hoho

出品：明亮公司

！本期BrightTalk是明亮公司與WhatIf聯合推出的訪談沙龍。今天參與討論的嘉賓包括：

WhatIf首席信息官，WhatIf是一個價值交流平台，希望“與能量體一起躍遷，模擬商業世界未被認知的故事”。

另一位嘉賓是來自一級市場FA兼投資人Lily。

我是BrightTalk的主持人，也是明亮公司的主編，明亮公司追蹤新商業、好公司，提供一手情報與領先認知。歡迎大家加我的微信號（見文末二維碼），參與未來的討論！

在上一期我們討論了Thrasio的玩法和核心競爭力，今天我們和嘉賓針對這種模式在中國的一些落地做了一些討論。嘉賓認為，在中國孕育像Thrasio這種品牌整合公司是有成熟土壤，但照搬Thrasio模式可能不會是最優解。

原因在於，中美産業基礎和玩家能力不一樣。美國的玩家離供應鏈比較遠，Thrasio選擇收購模式的原因之一也在於它不具備原生供應鏈的能力。中國玩家擁有優質供應鏈，能用更高的資金效率去孵化，而非以純收購模式切入。

中國玩家很擅長做"效率提升"的事兒，就像SHEIN，介入供應鏈的深度比想象的深，供應鏈是現成的，産品開發周期、産能配合度和資金賬期等各方面都很強。

除了供應鏈，中國玩家的另一個優勢在於全流程的數字化係統。很多産業的供應鏈紮根在中國，如果全球産生一個真正牛的數字係統，那一定也是中國的玩家創造的。事實上，國内也已經出現一些跨境公司在研發自己的係統，能支持公司從前期市場定位、選品、産品開發和供應鏈，以及後期物流售後等進行係統化流程化，摒棄了更多對人的經驗和資源的依賴，效率很高。基於數字化係統的助力，部分玩家也沉澱了用數據孵化新品牌的能力，孵化新品牌只需要加幾個人，不再需要有很多專家，聽數據的就可以了。

嘉賓認為，中國的跨境玩家多年積累下來的綜合能力很強，中美玩家對比看的話，中國玩家憑借供應鏈優勢和數字係統的助力，有很大機會孵化出更優秀、效率更高的模式。整體看，未來10年肯定是中國品牌全球化的10年，我們也希望在這個過程中，誕生更多更強的商業模式。

在中國Thrasio非最優解，中國玩家具有強供應鏈優勢

明亮公司主編：我們前一期了解了Thrasio的整體模式，今天我們其實想知道，Thrasio這種模式在中國能不能復制？

Lily：我們在跨境方向上也做一些早期投資，我們覺得在中國孕育像Thrasio這種品牌整合的公司是有成熟土壤的，但要照搬Thrasio的模式可能不會是一個最優解。

中國電商發展到現在，積累了運營、供應鏈、物流和營銷推廣能力，尤其近兩年品牌能力也跟上了，阿裡也說中國正在經歷有史以來規模最大、速度最快的民族品牌創造運動，做跨境品牌集團和電商平台的土壤一定是成熟的。

但中美産業基礎和玩家能力很不一樣，所以照搬Thrasio的模式不會是最優解。中國玩家背靠供應鏈翻盤美國玩家的機會很大，比如我們服務的跨境家具獨立站平台Homary，市場機會很大部分是因為海外供應鏈結構很差，像Wayfair這種千億大玩家，供應鏈體係非常固化，供應鏈部門都是美國人，美國人採美國人的貨，美國的貨穿透出來其實還是中國的貨，它離中國供應鏈很遠。還有比如Quintus，做母嬰的耐用品品類，也提到其實全球90%的兒童推車供應鏈都是在國内，人民幣幾百元的貨給到一些海外品牌，可能直接賣幾千美金（折合人民幣幾萬元），不管多貴的産品，産業集群天然都是在中國，中國供應鏈眾所周知的強。

海外玩家不具備原生供應鏈的能力，因此只能對一些有一定産品力的品牌去進行賦能或收購，但中國玩家完全可能是基於優質供應鏈，用相對資金效率更高的形式去孵化，而非以純收購的模式切入賽道，進一步提高資本使用效率。

這個認知其實也來源於我們服務的一個客戶。這個客戶去年孵化一個新廚電品牌，資金使用效率非常高，只需要額外有些團隊的人工成本就可以了，供應鏈是現成的、選品全數字化，中後台運營係統都是現成的，能直接把品牌拉起來。

這個公司做了多年，體量也有幾十億，非常深入産業帶，它能精選一些優質供應商，比如東莞、義烏、寧波等幾百家工廠跟它都有長期合作關係，産能也優先給它，然後所有賬期條件也最優，研發也極度配合，很多産品開發周期就三個月左右，行業平均周期是6-9個月，比如Thrasio現在不碰廚電，就算它做這塊，也只能是平均甚至更久的供應鏈配合周期。

這種玩家的資金使用效率一定要比Thrasio這種模式要更高，有供應鏈賦能可以去直接做孵化。

WhatIf首席信息官：這確實是個很好的案例。除了供應鏈，我覺得，中國玩家還具有多品類多品牌運營能力。比如Thrasio融了錢，它現在有100多個品牌，假設每家利潤是百萬左右美金，平均5倍的P/E收購價格，收購品牌它大概花了5億美金，它總共融資了17億美金，剩下的錢大家的共識就是覺得它會花在這100多個品牌後續運營上，我們覺得這些運營完全可以通過係統化數據化去提高效率。

這一塊其實中國玩家是最先進的。剛我們也提到中國玩家是離供應鏈最近的，也因此工業4.0最牛的公司一定是在中國，因為工廠都在中國，美國沒有這些能去孵化這種模式的公司。離供應鏈近，且多品牌多品牌的運營，中國也是最早開始做的，所以供應鏈的運營能力也是中國玩家的強項。

Lily：是的，還是拿這個廚電公司舉例。它先做了三大品類的六大品牌，技術和係統能力非常強，有十幾年技術積累，200多個技術團隊，每年投入三四千萬技術開發的投入。它通過係統化方式去提高自身整體能力，比如它跟亞馬遜和1688等平台的一些API全面對接，可以自動抓取全平台的一些銷售、評論、熱搜和社媒數據等，大概有1.5億商品數據是每周更新，重點數據每天更新，它同樣具備很好的品牌和産品的抓取能力。從産品定位、選品到開發，供應鏈的管理、運營、物流等全部流程都是打通的，對接了全球大概50多家電商平台。

中國玩家的智能化程度其實比想象中要高，多年積累下來的能力很強，所以有很大機會孵化出更優秀、效率更高的模式。

WhatIf首席信息官：我想提供一個角度，就是從現實看，這個模式需要大錢，國内的資本是否認可亞馬遜平台上中小品牌的價值，目前資本市場是否願意投入大量資金去讓這類公司走出來，這些都是未可知的事情。

我們也在觀望，我們中國玩家要做這種模式是否本身需要一定的自身造血能力，現在可能有些亞馬遜的大賣家在做這個事，它們有豐厚的利潤，這些利潤可以幫它們做其它事情。整體看，未來10年肯定是中國品牌全球化，我們也希望中國品牌能走向世界，走出個強模式。

明亮公司主編：剛您也提到供應鏈能力，這個能力主要體現是什麼？

Lily：中國很多原生大賣家供應鏈能力真的很強。像Thrasio不能做很快的品類，其實是因為它們不具備離供應鏈近而快速組織供應鏈的能力。

相比品牌，中國人更擅長做效率，很多玩家做的很好，亞馬遜上百億左右體量的大賣家和一些精品賣家，其實它們介入供應鏈的深度要比我們想象的深，它們的組織能力一定非常強，供應鏈是現成的，産品開發周期、産能配合度和資金等各方面都很強。

中國玩家數據化能力更強，能更快做創新

明亮公司主編：剛你提到中國玩家比Thrasio更強的點，一個是供應鏈，一個是數據化，比如BI係統效率會更高，第三是品牌，你覺得中國玩家做這三點是有協同的嗎？

Lily：是的，尤其是前兩個點因為離供應鏈更近，所以中國玩家一定比海外玩家更可能去做突破和創新。

在係統化能力這塊，我們確實看到了我們的客戶有很強的中台係統去賦能自己的品牌，中國玩家供應鏈工廠在中國，它怎麼去組織和運營供應鏈的能力一定比海外強。

從品牌角度來看，主要是國内的内卷太為嚴重，很多産品從代際上已經領先海外，所以存在很大的機會。從實際落地，仍需要本土化團隊的參與，像我們服務的Outer，狠抓舒適、環保、擁抱自然的關鍵詞，在目標消費者人群中穿透地很好，這個品牌能力和視角是中國很多founder沒有的，需要很多品牌學習補齊。

明亮公司主編：這種數據化是不是體現在SOP上的提高？像國内的壹網壹創它們的代運營能力，其實是不涉及到BI這塊的。

WhatIf首席信息官：如果只是代運營，BI可能沒有那麼大的體現，但你要說涉及到柔性供應鏈的話，是一定要動到BI的，否則前後端根本串不到一起。

SOP和BI這些都是要組合在一起的，因為Thrasio現在堆了很多人力去做運營的工作，就很像咨詢公司，其實資本也不會那麼喜歡這種方式，Thrasio應該也會搭建自己的中台係統，這一塊中國玩家做的很好。

明亮公司主編：剛提到說廚電這個品類做出來效果不錯，其它行業做出來是否效果也好，比如非標行業的服裝行業？還有，數據能力在效能上能有多大提升，用和不用數據化，它的差異體現在哪些地方？

Lily：我們一年服務了20多個跨境客戶，有15家都和跨境電商品牌相關，這些品類都有一些共性，比如都在中國很強的供應鏈集群，至少60%-70%的産業集群都是在中國。

剛提到的這個客戶，做了三個品類六個品牌，現在也孵化一些小品牌，三大品類是家居、3C和服裝，服裝主要像優衣庫那樣以基礎款為主，這三大品類都是中國供應鏈出海的強勢品類，係統能夠為每個品類賦能的方面是不同的。

係統能為這些品類的效率提升的賦能是很明顯的。從營收數據看，很多基金很難做到從0到1投資一個品牌，能7個月做到4億左右的收入，有銷量過億的大爆品出來，做到這點，單從結果看是很強的。

同時從成本上看，孵化一個新品牌只需要加一部分團隊就行，這部分團隊不需要高價格的專家，只需要聽係統和數據就好了。比如通過數據發現一個16盎司容量的榨汁機是非常稀缺的，需求量又很大，推出來很快就爆了。

明亮公司主編：國内有沒有專門做係統和BI能力的公司？

Lily：國内有專門做的，但其實單純的外包可能不如自己開發的係統會更符合自己運營的場景。很多SaaS公司或者做中台的産品公司，技術壁壘沒有很強，更多是怎麼把這些流程拆解成真的業務流程以及找到場景在哪裡，能否通過係統來提升運營。

明亮公司主編:這個廚電公司它主要是哪些跨境平台上做，它自己孵化的品牌在哪個平台能做的更大？

Lily：主要還是在亞馬遜。跨境電商也就兩類模式，一種是自有渠道，比如獨立站；另一種就是亞馬遜，體量大。在亞馬遜裡，大部分的品牌現在體量都還比較小，這個公司的這種模式未來的可能性是一定要體量夠大，這樣有數據有多品類也有成熟運營經驗。

亞馬遜現在對中小品牌玩家關係比較微妙，既需要它們又限制它們一些權利。像Thrasio有一部分的賦能是在幫新品牌做多渠道。我們的這個客戶公司本身也是在探索不同渠道，包括APP和獨立站都在做。

明亮公司主編：亞太地區跨境平台的賣家有些也照搬Thrasio模式，不過就是用在東南亞市場上，你們怎麼看這些模式？

WhatIf首席信息官：除了亞馬遜之外，美國現在有一些這樣的公司開始往這個方向走，只是比Thrasio更早期一些，市場成熟度也沒亞馬遜那麼高，能賣的賣家也不多，當然有些PE公司也做這個，相當於收購消費品品牌把它們聚合起來，一定程度上提高效率，然後做成品類裡面的品牌集團，這其實也挺有意思的。

Thrasio現在也做了很多内部的SaaS定制化工具，包括供應鏈管理運營都做了一套它自己的係統，甚至在收購端也做了一整套係統，比如提供數據，提供通關過程的簽字文件，文件還交付給賣家，所以整個收購流程可以從40天降到20天，國内做類似這種係統肯定會更快，這也是非常有意思。

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