王軍與觀點對話：偉光匯通這樣做文旅 | 博鳌20年

編者按：二十年時光，無論是對人的一生還是一個行業的曆史，都是厚重而且無法割裂的。

對于中國房地産而言，過去二十年是高速發展的黃金年代；對于博鳌房地産論壇而言，二十年就是過去的全部——她從創立以來就伴隨著房地産一路向前，記錄著這二十年恢弘的曆史。

曆史給我們的最好的東西，就是它所激起的熱情。值此“博鳌20年”之際，觀點地産新媒體遍尋二十年來中國地産商業領袖們的傳奇故事與獨特視野，並推出“博鳌20年”系列采訪特稿。

未來，我們還將繼續見證。

觀點地産網 與偉光匯通集團董事兼總裁王軍見面的地點，是位于北京的偉光匯通集團總部。

中式合院的辦公環境與偉光匯通“讓城市更中國”的品牌理念尤為契合，細節處理和環境營造上頗具匠心——“偉光匯通”四個大字則鑲嵌在合院深灰色的影壁之上，四個角落的回字紋雕刻自透出一種時光的韻味來。

王軍說，房地産開發商前100強現在有86家都進入到了文旅行業。這樣來看，文旅産業的夏天也到了。但曾在房地産行業有著20多年職業生涯的王軍眼中，“後來者”們要熬過最初三年並非易事。

“偉光匯通在文旅行業這二十年的探索發展過程中，有幾千家商家跟著我們吃過苦、虧過本，但是熬了三年之後跟著我們賺了錢，而且還能夠持續賺錢。”

王軍又說，如今整個文旅産業已經在進行全方位叠代，偉光匯通在全國化、多元化上已經越走越遠。

“既是危又是機”

偉光匯通集團，這家誕生于1996年的企業，早在2005年就已開始涉足如今方興未艾的文旅産業小鎮開發。

在博鳌房地産論壇20周年之際，我們有幸與偉光匯通總裁進行了一次深入的交流，由于文旅是此次受新冠疫情影響最大的行業之一，我們的對話也從這里開始。

“這次疫情我們受影響非常大，自己運營的這些小鎮直接經濟損失就達到了4億。”王軍聲線渾厚，語速不疾不徐。

面對疫情，這家在文旅行業運作了20多年、已有13個小鎮在運營的“中國文旅産業小鎮運營商”，拿出了一套運作流程來應對此種狀況。

自疫情爆發伊始，集團就密切關注疫情最新進展以及政府發布的相關政策，重點著手制定應對疫情影響的辦法，圍繞成本優控、研析政策、穩商扶商等幾個方面爭取緩沖的空間，同時開展對偉光匯通小鎮商家的幫扶，積極共同應對疫情。通過一系列舉措，3月底4月初的時候，偉光匯通的小鎮已經陸陸續續開業。

“南方開得早一些，北方開得晚一些，陸陸續續全部開業迎客，到了4月中旬基本上開業率都在85%以上。”

疫情的沖擊雖然嚴重，但在商界摸爬滾打了27年的王軍，看到的卻不止一面。從長遠發展來看，加速文旅内容革新、供應鏈升級、接受融合新技術、探索跨界合作，擺脫項目對單一盈利模式的依賴，將成為文旅未來發展提升抗風險能力的著眼點。

“這次疫情對行業的影響是階段性的，對我們來說既是危又是機。一方面，這次疫情對出境遊影響非常大，國内的遊客出不去了，想出國遊的這群人會轉成國内遊。再加上疫情的不確定性，人們旅遊的方式，周邊遊變成了主流，而我們的文旅小鎮特別適合自駕遊和周邊遊，從這個角度來講是機會。”

他補充道，國家層面鼓勵大家消費，鼓勵消費里面拉動内需消費是很重要的，而文旅小鎮是非常好的拉動内需，拉動投資比較好的模式。

“地方政府現在招商引資的力度非常大，提供了比較好的投資機會。我們現在這短短兩個月投資、簽約、拿地都在快速推進。”

2020年的新冠疫情是一次大考，對于偉光匯通而言，“危”是階段性的，而“機”卻有極大想象空間。

王軍表示，雖然對于企業經營會有影響，但是這次疫情影響會引發行業的重新洗牌、文旅供應鏈良性發展，文旅行業的未來發展走勢將逐步向好。作為國内文旅企業的排頭兵，偉光匯通集團在做好疫情防控的基礎上，加快在建文旅項目的建設進度、確保工作品質，練好内功，盡量將疫情影響降到最低，相信通過這次大考，文旅行業的發展將會迎來更美好的明天。

“用地産思維做文旅必敗無疑”

隨著政策支持以及尋找第二曲線的轉型需求，不少開發商同樣看到了文旅産業的“機”。

“我們進行了統計，前100強（開發商）現在有86家都進入到了文旅行業，現在文旅行業應該說是百舸爭流階段，多種行業都進入了這個行業的局面，特別是地産行業進入得比較多。”對于行業被“外來者入侵”的這種的變化，老牌文旅企業偉光匯通也早已察覺。

另一方面，王軍曾經的職業生涯，讓他能更清楚地看出地産商做文旅的特點與局限：“地産商進入文旅行業，想成功首先要進行思維模式和商業模式的調整。如果用地産的思維做文旅基本是必敗無疑，因為地産的邏輯和文旅的邏輯有本質不同。”

“地産本質上做的是存量市場，這個地方本來就有這個市場存在，只是說地産公司水平的高低，在這一杯羮里分多分少的問題。而做文旅需要做出增量市場，這群消費力原來不在這里，是因為你的項目，這群消費人群從外地到這里來消費，這是本質的不同。”

“在這次應對疫情的過程中，帶給我們最大的收獲是冷靜思考文旅發展的本質和商業的本質。如何做好文旅小鎮項目穩定長續的發展，我認為離不開‘流量、文化、空間、功能、運營、品牌’等6個基本要素，其中文化與運營是關鍵要素，對文旅小鎮發展而言，文化内容是基礎、文旅運營是核心。”

王軍表示，在有效實現流量與文旅運營的基礎上，進而培育文旅小鎮的産業屬性，對當地文旅資源進行合理有效開發，通過人群和客流集聚，形成消費集聚，由此産生的流量效應可以有效帶動小鎮當地的特色産品，形成規模性的展銷，以及特色會展，最後形成當地文旅産業的集聚和特色産業的集聚，通過文旅小鎮推動小鎮所在地區文旅産業資源的資産化、資本化、證券化，拉動當地的經濟，同時反哺小鎮發展，形成良性的生態循環。

他認為：“從地産行業轉型到文旅的時候，公司組織體系、激勵體系、運營體系、商業體系發生巨大的變化，如果還是用慣性的思維來做文旅，基本上都是必敗無疑。”

“我們的模式和傳統的地産行業有巨大不同，我們是一個區域開發者，從頂層設計開始，參與基礎設施建設，導入我們的模式，然後讓當地區域價值得到提升。

“我們是把整個消費人群的服務體系做出來，能夠滿足人們許多層面的需求，這個模式具有非常獨一無二的特點。因為這個原因，我決定加入偉光匯通，然後一起用偉光匯通的模式來改變文旅，用偉光匯通的模式‘讓城市更中國’，這是我們的目標。”

“領先同行至少三年”

對比相繼“敗走”的這些開發商，偉光匯通作為中國文旅産業小鎮運營商，20余年的經驗或許能給我們帶來啓發。

“第一個核心競爭力，我把它稱為文化的提煉能力。我們到一個地方去之後都會挖掘這個地方的曆史和文化，每一個地方的曆史和文化都非常多元，在多元的曆史和文化里面我們能夠提煉出鮮明的文化主題。”王軍不止一次對外介紹偉光匯通的這種開發思路。

他談到，做文旅的本質是要引入增量人群，所以偉光匯通這二十年在持續發展過程中，做每一個項目都會分析清楚這些增量人群在哪里，對什麽感興趣，做出什麽樣的東西能夠吸引他們，願意來體驗，願意來參與。

“第二個核心競爭力，文化的活化能力。”即提煉出鮮明的文化主題之後，偉光匯通進行活化，包括活化成可感知、學習的文化産品，可直接參與、體驗的旅遊産品，可一起娛樂、玩耍的文化活動，以及再圍繞這三類産品打造所需要的場景和空間。

看起來邏輯似乎很簡單，但王軍說：“在這個行業里面，因為這些鮮明的核心競爭力，我們領先同行至少三年。”

“偉光匯通這二十年的發展過程中有幾千家商家跟著我們吃過苦、虧過本，但是（熬了）三年之後跟著我們賺了錢，而且還能夠持續賺錢，在這個大浪淘沙的過程中形成了一批忠實的商家，而這些主力商家的形成至少需要三年以上，這就是我們領先同行的方面。同行沒有這種積累，包括旅遊生態體系的搭建等方面。”

王軍認為，任何一家公司做文旅都要經曆這個過程，這是個很痛苦的過程，“現在進來做文旅的大部分都是這幾年才進來的，他們還沒有經曆這個過程，這就是我們比較自信的地方，領先同行的核心競爭力的一個方面。”

如今，進入平台共贏嶄新發展階段的偉光匯通已開始探索通過創新布局多形態文旅産業小鎮，以文旅産業為引擎驅動新型城鎮化發展，以打造平台生態型百年企業為目標，實現多方合作共生、共享、共贏。

公司近年來最大的變化是人才與項目的全國化、多元化，但對于偉光匯通，對于文旅，王軍的思考與探索還在繼續，因為他說，最喜歡的項目是下一個。

以下為觀點地産新媒體對偉光匯通集團董事兼總裁王軍的采訪實錄：

觀點地産新媒體：疫情之後，現在我們的複工複産基本上是100%嗎？

王軍：對，我們是這次受疫情影響是最大的行業之一，等于是一夜之間突然被按下了暫停鍵。

我們把整個疫情分為四個階段，第一階段，爆發期；第二階段，停業期；第三階段，複業期；第四階段，引流期。

我們停業之後也在密切關注疫情的變化，因為受影響非常大，運營的這些小鎮直接經濟損失就達到了4億，從這個角度來講對我們的影響還是非常大的。

因為我們是平台性公司，在平台上有大量商家，通過這些商家給遊客提供服務，能夠有效給客戶提供服務是我們最關心的。

整個停業期間我們做了大量穩商的工作，了解客戶的需求，了解商家的需求，盡可能跟他們一起判斷，給他們一些力所能及的幫助，比如說免租、減租、緩租，我們叫減免緩。對所有商家都給了一定的免租期，還有一些商家在免租的基礎上給了減租，還有大量商家給了緩交租金的政策，通過這一系列舉措幫助商家。

另外一方面，把商家聯合起來成立商會，以商會的形式跟各個地方政府溝通，爭取政策性的支持。

此外，主動和金融機構對接，為商家爭取一些貸款，這項工作也取得了比較好的成效。

通過一系列舉措，幫商家做了複業之後的一些預案。疫情過後，3月底4月初的時候我們的小鎮陸陸續續開業。南方開得早一些，北方開得晚一些，到了4月中旬基本上開業率等在85%以上。

觀點地産新媒體：您覺得今年下半年整個工作節奏是不是要加快，有沒有一些新的想法，對于公司戰略布局方面？

王軍：整個疫情期間公司已經進入了積極工作狀態，知道這次疫情影響比較大，同時我們有一個判斷，這次疫情對行業的影響是階段性的，這次疫情對整個經濟沖擊會比較大，對我們來說既是危又是機。

一方面，這次疫情對出境遊影響非常大，國内遊客出不去了，想出國遊的這群人會轉成國内遊。再加上疫情的不確定性，人們旅遊的方式，周邊遊變成了主流，而我們的文旅小鎮特別適合自駕遊和周邊遊，從這個角度來講是機會。

另外，從宏觀經濟層面講，因為這次疫情讓整個拉動經濟的三架馬車中的出口受到了巨大影響，還有投資性需求的壓抑，固定投資也受到了影響，從國家層面鼓勵大家消費，鼓勵消費里面拉動内需消費是很重要的，而文旅小鎮是非常好的拉動内需、拉動投資的模式。

觀點地産新媒體：現在很多房地産企業，像恒大、融創都參與到文旅中，您怎麽看地産商參與文化小鎮？

王軍：我們也進行了統計，前100強現在有86家都進入到了文旅行業，現在文旅行業應該說是百舸爭流階段，多種行業都進入了這個行業的局面，特別是地産行業進入得比較多。

地産行業進入文旅行業，想成功首先要進行思維模式和商業模式的調整。如果用地産的思維做文旅基本上必敗無疑，因為地産的邏輯和文旅的邏輯有本質不同。

地産本質上做的是存量市場，這個地方本來就有這個市場存在，只是說地産公司水平的高低，在這一杯羮里分多分少的問題。

文旅需要做增量市場，消費力原來不在這里，是因為你的項目，消費人群從外地到這里來消費，這是本質的不同。

整個商業邏輯、商業模式、公司運營模式都是完全不同的，而很多地産商是打著文旅的旗號在做地産，這樣的文旅項目基本上不可能成功。

另外，地産行業都強調快周轉，以銷售形成高周轉的方式，而文旅是以運營為中心的多層次的收益模式，收益模式也不一樣。

因為這兩個不一樣，就要求從地産行業轉型到文旅的時候，必須要就這方面在公司組織體系、激勵體系、運營體系、商業體系發生巨大的變化，如果還是用慣性的思維來做文旅，基本上都是必敗無疑。

文旅和地産的邏輯不一樣，對公司的核心競爭力要求也完全不一樣。你在地産做得成功，不代表你在文旅能夠做成功。

觀點地産新媒體：您覺得偉光匯通的核心競爭力在哪里？

王軍：我們形成了幾個核心競爭力，地方政府層面也公認我們有獨一無二、一枝獨秀的競爭能力，這是因為偉光匯通是真正把文化和旅遊融合，形成了文旅融合的成熟商業運營模式。

第一個核心競爭力，我稱為文化的提煉能力。我們到一個地方去之後都會挖掘這個地方的曆史和文化，每一個地方的曆史和文化都非常多元，在多元的曆史和文化里面我們能夠提煉出鮮明的文化主題。

剛才談到做文旅的本質是要引入增量人群，所以偉光匯通這二十年在持續發展過程中，做每一個項目都會分析清楚這些增量人群在哪里，對什麽感興趣，做出什麽樣的東西他們能夠來，願意來體驗，願意來參與。

最後提煉出的多元文化和他們感興趣的文化之間進行匹配，這種匹配能力也就是文化的提煉能力，這個能力是偉光匯通的一個核心能力。

第二個核心競爭力，文化的活化能力。提煉出鮮明的文化主題之後，對這個鮮明的文化主題進行活化，活化成四個方面。

第一個方面，把文化直接活化成文化産品，讓人們來感知、來學習、來了解這個地方的文化。

第二個方面，把文化活化成旅遊産品，讓大家直接參與，能夠體驗。迪士尼的模式就是體驗模式，現在旅遊已經過了觀光階段，人們更願意去體驗，就要做出一系列讓人們能夠體驗和參與的旅遊産品。

第三個方面，把文化活化成了文化活動，讓大家來娛樂、來玩，我們的文旅小鎮叫“日日有活動、月月有節慶”，都有鮮明的文化主題節慶活動。

第四個方面，圍繞這三類産品打造所需要的場景和空間，這個運作邏輯和地産是完全不一樣的。場景和空間再落到整個規劃里面去，把它開發出來。

大家都有一個經驗，到哪兒去旅遊都希望帶點伴手禮回去，就是我們所說的土特産，有鮮明的當地特點的文創産品是大家比較感興趣的，我們把文化又活化成了文創産品。

文化的活化内容也是我們的一個鮮明的文化主題，鮮明的核心競爭力。

我們自己判斷，在這個行業里面，因為這些鮮明的核心競爭力，我們領先同行至少三年。

為什麽會有三年這個概念？這就是文旅小鎮的另一個特點，就是為什麽很多地産公司轉型做文旅地産失敗的原因，是沒想到做文旅有一個非常痛苦的時期。

基本上一個文旅小鎮開業的前三年，在你這個平台上的所有商家都是虧損的。也就是說，在這三年里面這些商家都在虧損的狀態，還有沒有商家願意陪著你玩。

一個方面，你招商很難。第二，把商家招進來以後他活著又很難。第三，即使活著，還要對你有信心，願意陪著你虧三年的商家是極少的。

偉光匯通也經曆過這個痛苦時期。

觀點地産新媒體：怎麽去克服？

王軍：沒辦法克服，就是熬。但是文旅小鎮熬過這三年之後，形成了規模效應之後，這些商家就會持續盈利。

偉光匯通在這二十年的發展過程中有幾千家商家跟著我們吃過苦、虧過本，但是熬了三年之後跟著我們賺了錢，而且還能夠持續賺錢，在這個大浪淘沙的過程中形成了一批忠實的商家，而這些主力商家的形成至少需要三年以上，這就是我們領先同行的。同行還沒有這種積累，包括旅遊生態體系的搭建等等方面。

所以我們說能夠領先同行三年，任何一家公司做文旅都要經曆這個過程，這個過程是個很痛苦的過程。

現在進來做文旅的大部分都是這幾年才進來的，他們還沒有經曆這個過程，這就是我們比較自信的地方，領先同行的核心競爭力的一個方面。