對話a16z聯創Marc Andreessen：創始人最好不内省，人類對待新事物總伴隨著恐慌

來源：David Senra

整理：Felix, PANews

播客主持人 David Senra 近日與 a16z 聯合創始人 Marc Andreessen 進行了一場近 2 小時的深度對話。對話中，Marc 分享了個人習慣、創業哲學和管理方法等。本文對對話精華進行了整理。

内容開始之前，先了解一下 Marc Andreessen 的過往經歷。

Marc Andreessen 是 a16z 聯合創始人兼普通合夥人，該基金是全球最具影響力的風險投資公司之一。在成為投資者之前，他是一位實幹家。22 歲時，Marc 與人共同創建了 Mosaic，這是第一款被廣泛使用的圖形化網頁浏覽器；之後，他又聯合創立了 Netscape（網景），這家公司將互聯網帶入了美國主流社會。1995 年 Netscape 的 IPO 引發第一次科技繁榮。微軟與 Netscape 的反擊戰，也成為了資本主義歷史上最受關注的商業戰役之一。

離開 Netscape 後，他又聯合創立了 Loudcloud 公司。該公司在互聯網泡沫破滅後，通過企業轉型幸存下來，最後更名為 Opsware，並以 16.5 億美元的價格出售給了惠普公司。

2009 年，Marc 和 Ben Horowitz 創立了 a16z，其理念與傳統風險投資公司截然不同：他們認為，最好的風險投資公司應該真正幫助創業者，而不是進行金融運作。該公司早期投資了 Facebook、Airbnb、GitHub 和 Coinbase，並積極拓展加密貨幣、生物技術、國防和 AI 領域。2011 年 Marc 發表的文章《軟件正在吞噬世界》重塑了整個行業對當下形勢的認知，其至今仍是矽谷歷史上被引用次數最多的文章之一。

主持人：我一開始其實沒想從這個話題聊起。我想談談為什麼你會攝入如此多的咖啡因，以至於你發現自己的心跳都漏了一拍。

Marc：我非常喜歡咖啡因 。很長一段時間裡，我一直說完美的一天就是 12 小時喝咖啡，然後 4 小時喝酒，這簡直是終極享受。不過為了健康，我現在至少已經把那 4 小時的酒給戒了。但咖啡因真的是大自然最奇妙的産物之一，不過事實證明，不能過度攝入。

主持人：你之前說過一句話我很喜歡，也是很少聽到其他創業者談論的，那就是你認為“不進行内省”非常重要。

Marc：是的，零内省，越少越好。為什麼要内省？繼續前進，去行動就好。我發現那些沉溺於過去的人，往往會被困在過去。無論在工作還是在家裡，這都是個大問題。

如果你回到 100 年前，根本沒有人會想到去“内省” 。所有關於内省、心理治療以及由此衍生出來的現代概念，都是在 1910 年代和 1920 年代被“制造”出來的。歷史上那些偉大的人物在以前的任何時期都不會坐著幹這種事。西方文明在幾百年前發明了“個人”這個概念，在很長一段時間裡，個人就是去創造事物、建立帝國和公司。但後來，在 1910 和 1920 年代，弗洛伊德等人掀起了一場運動，他們將一切轉向内在，認為個人需要自我批評、深挖過去。這些從來沒有引起過我的共鳴。

主持人：你投資和合作過的創始人，也是不内省的嗎？

Marc：通常是這樣的。内省可能與神經質的人格特質有關。很多最優秀的創始人神經質程度可能為 0%。他們不會因為已發生的事情而在情感上産生波動，這對於創業者來說是一種超能力。當然，也有一些偉大的創業者實際上非常神經質，這也是事實。所以低神經質可能是個加分項，但並非絕對必要。

有些人在個人問題上糾結，現在甚至演變成使用各種迷幻藥。我曾和神經生物學家 Huberman 聊過矽谷的一個現象：有些創始人承受著壓力和焦慮，有人建議他們嘗試迷幻藥。他們嘗試後，確實感覺内心更加平靜，像變了一個人。但隨之而來的結果是，他們往往會辭去公司職務，跑到印度尼西亞去當沖浪教練，徹底“告別”。

Huberman 反問過我：“你怎麼知道他們現在不更快樂呢？也許之前驅使他們成為偉大企業家的，正是不安全感和未被滿足的神經質沖動。現在他們坐在沙灘上當教練就很滿足，也許這樣對他們更好”。但我回答說：“是啊，可是他們的公司失敗了啊”。最好的創業者追求的不是幸福，而是影響力。

我傾向於告訴自己：我是在和自己競爭。我每天早上起床，是為了努力成為一個更好的自己，變得更聰明、更專業。

主持人：你現在的世界觀和想做的事情是什麼？

Marc：我們堅信技術是世界上一種極其強大的平衡力量，這個世界最大的問題就是技術不夠、智能不夠。我們生活在一個相比於它本應成為的樣子，仍然非常原始和粗糙的世界。創業者具有非常特殊的人格特質，能夠打造産品、建立公司並産生深遠影響。所以我們在風投公司 a16z 這 17 年來一直試圖做的，就是成為這些想要改變世界的創始人的理想合夥人。

主持人：當你們 17 年前成立公司時，核心理念和今天一樣嗎？

Marc：核心理念是一樣的，即初創公司和創始人是世界進步的核心引擎。事實上，當我們剛成立時，“創始人應該親自管理自己的公司”這個想法仍然極具爭議。當時一些高調的公司甚至因為讓這些“小屁孩”掌管公司而受到嚴厲批評。有本書叫《馬基雅維利主義者》，描述了資本主義歷史上的兩種基本商業組織模式。

第一種是“資産階級資本主義”，即創始人經營公司，比如 1920 年代的亨利·福特，以及今天的馬斯克。在人類歷史的幾千年中，這也是常態。

第二種是“管理主義”，這是在 1880 年代到 1920 年代形成的現代産物 。它催生了管理學、哈佛和斯坦福商學院，並主張用職業經理人取代創始人來管理公司。該理念認為，大型係統需要受過專門訓練的人來管理，創始人的人格特質與管理者不同。這個理論統治了矽谷 50 年，但問題在於，它假設經理人們能做好工作。經理人或許擅長管理長期維持現狀的事物（如銀行或傳統汽車公司），但一旦發生變化，他們就不知所措了。以 SpaceX 為例，整個火箭行業過去一百年的假設是火箭只能用一次，然後加州來了一個“瘋子”，發明了可以重復使用的火箭。在這種情況下，你的傳統管理技能有什麼用？

所以我們的核心理念是：在 21 世紀，從頭培養一位創始人學習如何做管理，比教一位職業經理人如何進行創新要容易得多，也更有可能創造出偉大的事物。紮克伯格就是絕佳的例子，他創辦 Facebook 之前連一份正式工作都沒有過，更別說管理經驗了，但他的學習曲綫是垂直的，如今他兼具了創始人與管理者的雙重能力 。

主持人：你們在成立 a16z 時，是如何觀察並打破當時的行業現狀的？

Marc：在 2003 年到 2004 年間，當時像我們這樣的天使投資人還很少 。我們投資了很多早期公司，由於我們之前自己運營了 20 年公司，經常被拉去解決創始人和傳統風險投資人之間的沖突。當時的傳統 VC 仍然認為創始人不能管理公司，急於引進職業經理人，這引發了大量矛盾。我們花了大把時間做這些“仲裁”工作，後來覺得幹脆我們自己來做風投好了。我們在籌備期間，深入研究了私募股權、對沖基金、投資銀行、好萊塢人才經紀公司等行業。好萊塢的 CAA（創新藝人經紀公司）給了我們巨大的啓發。在 70 年代，好萊塢的經紀公司都是“孤狼模式”，你只有一個經紀人，公司裡其他經紀人的資源與你無關。2009 年的矽谷風投界也是如此，合夥人之間甚至互相厭惡、爭權奪利。

所以我們觀察到一種“槓鈴效應”：在任何行業中，你要麼在槓鈴的一端，成為早期、靈活的單幹型天使投資人；要麼在另一端，成為擁有巨大網絡和雄厚資金的規模化平台（就像沃爾瑪或亞馬遜）。而那些不上不下的傳統中型風投機構將被淘汰。我們在投行界也看到了這一點，比如如今的摩根大通和高盛就是槓鈴一端的大型規模化玩家，而當初的許多中型投行已經消失了。

主持人：我想聊聊 Jim Clark。他可能是歷史上第一個連續創辦三家獨立十億美元級科技公司的人 。你 20 歲出頭就和他共事，感覺如何？

Marc：當時 SGI（圖形公司）是矽谷最酷的公司，《侏羅紀公園》裡的恐龍和《終結者2》的特效就是用 Jim 發明的機器做出來的。如今的英偉達本質上就是 Jim 想法的延續 。Jim 是一個像馬斯克和喬佈斯一樣極具創造力和魅力的創始人。但 SGI 的 VC 引入了一位惠普背景的職業 CEO，結果爆發了經典的“創始人與職業經理人之爭”。Jim 認為未來所有的昂貴圖形機器都會變成幾百美元的芯片裝在 PC 上，並且所有的電腦都會聯網。CEO 則拒絕改變現狀，所以 Jim 離開了。後來他請我們十幾個人在一家餐廳吃飯，試圖招募新團隊。當時只有我一個人答應了他。我還記得那天是我這輩子第一次喝紅酒，我完全不知道怎麼把握量，喝得酩酊大醉。

後來我們創辦了 Netscape。我之前在大學開發了 Mosaic（早期的圖形化網頁浏覽器）。當時互聯網還只是學術和政府機構在用，商業行為是被明確禁止的。直到 1993 年“Eternal September”到來（PANews 注：“永恒九月”，是一個誕生於互聯網早期的俚語，它精準地捕捉了 1993 年之後，互聯網文化發生的一次永久性劇變。它指的是自 1993 年 9 月起，由於大量缺乏經驗的普通用戶湧入，互聯網的討論質量和文化傳統被永久改變，仿佛那個充滿新手喧囂的“九月”再也沒有結束過），大量普通大眾接入了互聯網。我當時一個人兼職整個互聯網的技術支持，郵箱裡塞滿了求助信。你不知道和普通人解釋這些有多難，那時候的電腦光驅彈出來，很多人以為那是用來放咖啡杯的杯託，結果咖啡全灑了。

主持人：人們對新事物的反應在歷史上總是一致的。你之前提到過“Bicycle face”的故事。

Marc：是的，每一項新技術出現時，都會伴隨著一場“道德恐慌”，認為這會毀了社會和年輕人。1880 年代自行車剛普及，年輕人可以輕易騎車去幾英裡外的隔壁鎮。媒體為了阻止年輕女性到處亂跑，就捏造了“Bicycle face”的概念。他們警告女性，騎車時的用力表情如果做多了，你的臉就會永遠僵硬成那樣，再也找不到丈夫了。我們在 20 年代的爵士樂、50 年代的搖滾樂、90 年代的嘻哈音樂，甚至早期的便攜式隨身聽、計算器上，都看到了完全相同的恐慌套路。

主持人：除了 Jim Clark，你在早期還學到了什麼？

Marc：我當時有兩個導師，除了 Jim Clark，還有 Jim Barksdale。Clark 是永不滿足的創意源泉和純粹的創始人，而 Barksdale 則是“管理者的管理者”，他在 IBM 和聯邦快遞等大公司身經百戰。他教會了我如何將這些新想法係統化、流程化，融入到實際業務中去。你不可能每天都去徹底改變公司的方向，那會摧毀你的組織。

主持人：你剛剛提到你認為馬斯克可能正在發明一種全新的管理方式？

Marc：是的。在傳統的大型組織中，比如巅峰時期的 IBM，從我到 CEO 之間竟然有 12 層管理架構。這就産生了一個災難：每一層管理者都會對上級粉飾太平。謊言逐層疊加，導致 CEO 對公司基層的真實情況一無所知。

而馬斯克採取的則是全新的管理方式。當公司出現問題時，他會直接跨過所有層級，找到真正負責這項工作的基層工程師 。但這要求 CEO 本身具有極其深厚的技術能力。馬斯克能在淩晨兩點和工程師坐在一起排查芯片或者火箭發動機的具體問題。 他把自己管理的幾家公司都看作是一條生産綫 。每周，他都會明確當前拖慢整個生産綫的最核心的“瓶頸”在哪裡，然後親自去解決這個瓶頸。特斯拉之所以能在汽車行業遙遙領先，正是因為他每年有 52 周都在親自解決最關鍵的生産瓶頸。同時，他會進行高強度的審查：每個工程師匯報 5 分鐘，他一天工作十幾個小時，一天能完成多達 120 次的技術審查。這造就了 SpaceX 令人震驚的執行力，世界上最頂尖的工程師都渴望在這個能與自己産生技術共鳴的 CEO 手下工作，而不能勝任的人會立刻被清理出局。他的這種方法將“創始人的創新”與“係統化規模化”完美結合在了一起。比如星鏈，別人在衛星互聯網上燒了幾十億美元全部破産，而他卻把它作為一個“副業”做成了，因為既然火箭可以低成本重復使用了，總得找點東西裝進去發射吧？ 所以我甚至半開玩笑地說，我們風投界應該發明一個新指標叫“milli-Elon”：評估一個創業者身上具備多少馬斯克的特質。

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