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百強名企專訪:修煉內功的復星國際(00656-HK)到底有何秘笈?
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日期:2021年4月8日 上午8:08作者:李長牛 編輯:mila
百強名企專訪:修煉內功的復星國際(00656-HK)到底有何秘笈?

2020年,儘管面對席捲全球的新冠肺炎疫情影響,復星國際(00656-HK)仍憑藉多元化的業務組合、全球化的資產佈局、產業運營以及產業投資補強的發展模式,有效地抵禦市場風險,在危機和變化中為全球投資人提供長久穩定的回報。

正如董事長郭廣昌先生提到:「疫情給了復星一個極好的修煉內功的機會,讓我們能更好地審視自我,重新梳理復星的戰略。」在2020年的危機和挑戰當中,復星努力修煉內功,實現了組織機制的全面進化,也對戰略進行了升級。

財華社專訪了復星國際執行董事兼聯席首席執行官徐曉亮先生,談到了大家都關心的快樂生態復蘇、疫苗、公司戰略調整以及組織進化等問題。

以下就來看看復星國際如何在疫情當中轉危為機,如何在最具挑戰的一年實現戰略升級,背後又是基於什麼邏輯。

受疫情影響最嚴重的快樂生態已顯示出強勁的復蘇勢頭

財華社:現在內地疫情已迅速緩和,復星旅遊業務的復蘇情況如何?您如何看待未來旅遊市場的走勢,復星對此有何規劃?

徐總:2020年全球新冠疫情下,沒有一個行業、企業能夠獨善其身。中國得益於防疫、抗疫的措施得當,國內的旅遊業反彈速度非常快。

例如,復星旅文(01992-HK)旗下的三亞亞特蘭蒂斯在疫情下是休克和停擺的,在疫情得到有效控制後,從去年5月份開始,客流的回升速度非常快。到暑期檔時有88%的入住率,到黃金周都已經達到了99%,可以說「一房難求」。

Club Med方面,中國區的Club Med在疫情恢復後反彈非常迅速。到2020年第三季,營業數字已經比同期有所增長,到第四季就更加明顯,實際上比同期有30%以上的增長。隨著疫情的控制,國內旅遊市場的復蘇非常迅速。這場疫情為國內旅遊運營的開拓積累了豐富的經驗。

隨著疫苗的推進,海外疫情受控已經看到時間表。同時由於海外不同地區對疫情的控制措施不同,海外旅遊市場還在一個復蘇的過程,但由國內復工復產的速度可見,海外疫情一旦受到控制,必定能出現猛烈的反彈。所以團隊也做好這方面的恢復準備,這也是對團隊很好的歷練。在這次疫情下,海外Club Med通過各種方法和努力,固定成本減少了20多個億元(單位人民幣,下同),這很不容易。所以我們相信隨著疫情的控制和疫苗的接種,海外市場將迎來更猛烈的恢復期。

中長期來看,旅遊市場的消費力和發展空間都很大。不論國內還是全球,復星還是會加大旅遊這塊的佈局。所以一方面我們會加快國內的佈局,包括引入更多更好的IP,例如三亞亞特蘭蒂斯這樣好的產品,另外也把Club Med這樣獨特的產品和這樣好的模式在中國加快發展。同時在海外也一樣,降本同時抓住反彈機遇,並結合這一次危和機加大投資佈局,投資更多有價值、能夠對未來市場有更大發展的好品牌、好IP、好技術、好的供應鏈等等。

我們也明確,期望Club Med到2023年至少要新開16個度假村,更多地綻放出來。

整體來看,短期而言已經看到了國內猛烈的恢復,海外業務也一天比一天好。中期而言,我們非常看好整體市場和行業的發展。

財華社:豫園股份是復星快樂板塊的旗艦,可以講解一下豫園在疫情後的復蘇情況嗎?

徐總:我們先從小的場景來看。上海的豫園商城,在疫情期間客流量銳減,但是疫情受控後,反彈非常明顯。在剛剛過去的農曆春節,豫園商城成為全國最火爆的春節商圈。在農曆春假前後33天,客流達到220萬,銷售額達到1.75億元。在傳統農曆春節的七天,總客流量達到百萬,同比增長了三倍,單日客流量達到了20萬以上,單日消費額也超過1,300萬元,是歷史上春節期間最高的一年。可以看出,豫園線下場景隨著疫情的有效控制恢復得非常快。

豫園股份(600655-CN)也公佈了年報,即使面對疫情的挑戰,該公司營收和利潤實現雙增長,營收達到了441億元,歸母淨利潤達到36億元。

豫園的珠寶時尚去年仍逆勢擴張,珠寶時尚增加620家店,其中老廟亞一增加608家店,目前全國總門店數已經達到了3,379家。超級爆款古韻金全年銷售就達到了10億,毛利率也進一步提升。

除此以外,豫園的各個產業有自己清晰的戰略佈局和成長,包括在餐飲業的「一碗面兩個包子」,「一碗面」是指松鶴樓,通過這個打樣,目前已經有21家門店,而且是開一家火一家,接下去肯定要加速。除了面店連鎖之外,還可以進商超,通過連鎖化、進商超的經銷化實現老字號的徹底裂變。

不僅松鶴樓,還有南翔饅頭等等,這些老字號都找到了自己的裂變成長路徑。

美麗健康等其他產業都有好的發展,在此就不一一贅述。

整體來看,豫園是復星圍繞家庭消費的旗艦,除了以上內生式增長之外,豫園也是實行雙輪驅動,通過投資加速自己的佈局、產業運營。

去年我們在疫情下收購的「兩瓶酒」——金徽酒和舍得酒,中國兩個特別棒的品牌和團隊。金徽酒剛剛公佈的年報顯示,金徽酒全年實現收入和溢利雙增長,而且得到外延發展。原來它主要專注於本地市場,2020年除甘肅西部以外的管道有30%以上的增長,很明顯復星的生態賦能給金徽酒帶來非常明顯的作用。未來,兩瓶酒都有自己非常清晰的戰略,相信復星的生態賦能可加速這塊的發展。

財華社:復星在收購舍得酒和金徽酒權益的同時,也有減持青島啤酒(600600-CN,00168-HK),公司對於啤酒和白酒行業的前景看法如何?未來是否還會增加白酒的投資配置?對於金徽酒和舍得的股權投資,復星後續有何打算?是否會增持?將如何融入到復星的快樂生態中?

徐總:中國是白酒的故鄉,我們的三千年歷史當中,白酒佔了非常重要的地位。去年的疫情下,全國白酒市場還有4%的年增長,市場規模有6,000億,這個市場夠大夠深。白酒是復星圍繞家庭消費方面的重要佈局。

其實酒精消費一直是復星的重要佈局。我們認為青島啤酒依然是非常好的啤酒,在海邊度假的時候喝一瓶冰涼的青啤無疑是生活的點綴。復星也是青島啤酒的第二大股東,我們長期看好青啤發展,也會長期保持與青啤的戰略協同。階段性的出售是正常的投退操作和平衡。

當然,除了白酒和啤酒之外,我們還會進一步加大酒精飲品投資的掃描和佈局。例如我們去年自己推出了一款青梅酒,市場上的青梅酒都是泡出來的,我們的青梅酒是通過發酵釀製出來的。我們的青梅酒主要面向年輕消費者,市場空間很大,很受歡迎,上市才兩個月,上萬瓶酒一掃而空。

另外,在酒精飲品市場,我們還會不斷佈局、深耕。

與德國BioNTech共同研發「中國研發」與「全球協作」的mRNA疫苗已在港澳恢復開打

財華社:大家都很關心疫苗的進程。政府已於4月6日起恢復接種復必泰疫苗服務,想請問下目前復必泰疫苗在全球的反響如何?內地復必泰疫苗何時推出?

徐總:這款疫苗是當時復星在抗疫下不惜成本、風險,以國家利益為重,而與BioNTech的合作,由此也看出全球化合作是一種必然。復星很榮幸選擇到非常棒的德國團隊,也在很短時間內研發出有效率很高(達到了95%)的疫苗。

經過多方的努力,我們在三月初就在香港和澳門推出接種。疫苗是全球化合作有代表性的產品。國內推出方面,我們非常感謝國內的方方面面,特別是國內相關測評機構等等,為這次疫苗在國內落地加班加點趕工,因為這涉及生產、運輸、認證等等問題,這需要一個過程。我國政府也開足馬力讓疫苗能早日落地。我們也希望疫苗儘早在國內推出。

C端置頂,實現生態乘數效應

財華社:今年復星多次強調「C端置頂」(客戶置頂),請問是基於怎樣的考慮?復星對此戰略有何佈局?

徐總:我們認為在這個時代,產品很重要,但根本還是要把客戶運作起來,才能更好地賦能產品。

在移動互聯網+AI驅動的人工智能時代,客戶的畫像與描述越詳細越能推導到供應鏈和產品。復星經過多年的發展和深耕,已經有大量場景和產品,所以關鍵是如何將這些客戶更好地匯總起來,提高黏性,以便在產品上彼此分享和賦能。

我們目前已經在做:每個產業、每個場景的入口都要建立客戶的會員系統,通過線上線下對客戶會員的精準數字化、智能化服務,用這個底盤將垂直的互聯網平台與線下的會員客戶進行更好的耦合、打通流量與產品。有了這樣的基礎和平台夯實,我們可以通過置頂、AI驅動,將整個會員體系以通兌積分形式實現內部生態的打通,以實現復星選出的好產品在自己的生態裡形成更好的客戶運維。

多年來我們積累了很多客戶,目前場景和產業端有4.7億的客戶,全生態累計註冊會員數3.58億,但困難在於這些客戶很分散,我們希望通過底盤、通過置頂運作起來,有效打通服務生態。希望C端(客戶Client)能夠更好地賦能M端(智造者Manufacturer/Maker),形成真正圍繞家庭C2M的幸福生態圈。

財華社:復星在2020年提出FC2M戰略,請問FC2M到底是什麼?這與C端置頂有何關聯?未來將如何落地?

徐總:前10年,在移動互聯網驅動下,出現了超級平台,例如BAT的百度(09888-HK)、阿里巴巴(09988-HK)和騰訊(00700-HK)。超級平台的誕生得益於移動互聯網技術的「萬物互聯」。

現在,在人工智能、AI等技術的驅動下,「萬物互聯」的下一站一定是「萬物智聯」。通過平台積累的大量資料,一定能配合到智能化。換言之,數字化的根本是為了智能化。在這樣的趨勢下,「超級平台」的下一站一定是「超級生態」,也就是說需要一個從萬物互聯到智聯、AI驅動的數字智能化生態佈局。

復星希望為家庭客戶打造幸福生態圈。生態離不開物種,物種決定生態,生態賦能物種。物種就是產業,產業下邊有品牌,品牌下邊是消費者最終消費的產品。基於此趨勢與邏輯,復星提出要FC2M。F是指復星服務的Family(家庭);C2M的C,是要把家庭的客戶運作起來。

C2M就是如何用工業化的手段解決個性化需求,或者用工業化的成本解決個性化支付的成本,這就需要將大量的客戶通過AI驅動標籤化、智能化,傳送到M端,就知道應該幫客戶做什麼最精準匹配的產品,同時將當中的供應鏈柔性化。

FC2M是兩個置頂,一個是產品要好——通過研發、創新驅動,第二個是產品要由客戶決定,所以我們要運營客戶,將客戶的需求、畫像與產品更好地對接,這個是每個產業、每個品牌本身要做的物理反應。舞動整個圍繞復星的家庭生態——健康、快樂、富足、智造,把所有C端的會員置頂,通過這樣的積分、會員體系,打通大家的需求。

財華社:復星過去的投資能力如今在C端置頂和FC2M中發揮合眾作用?在疫情下,復星看到了哪些機會?又是如何把握?

徐總:復星的戰略一直在進化中。在最早的中國動力,到全球化的中國動力嫁接全球資源,到今天(2018年起),復星提出了要打造創新驅動的家庭消費產業集團,明確了家庭是復星不變的服務客戶,也明確了要為家庭在健康、快樂、富足、智造這幾個領域打造幸福的生態圈。

在這樣的戰略進化邏輯中,也明確了在打法上雙輪驅動——產業運營和投資驅動,但在進化當中,有一個進化的過程:原來的雙輪驅動更像兩個平行的輪子——一方面是產業在運營,另一方面通過投資迅速地佈局;今天的雙輪驅動則為前後輪——投資不是目的,而是手段,通過投資更好地幫助產業加快佈局和成長,這是雙輪驅動很重要的進化。

復星加強C端置頂、產業運營,並不是說要放棄或減弱投資,相反,而是要將投資能力、全球化的佈局更好地賦能產業的佈局和運營。所以在組織當中,我們也把投資專門置頂,有復星的首席投資官(CIO),有各類的投資聯席CIO,也有各個產業、不同維度的投資官,利用組織的保障來賦能產業運營。

  • 在投資的本身,也可以形成乘數效應。有早期VC的投資,對於未來的投資,也有二級市場的投資,有產業的收購兼併,也有在國內所做的蜂巢——產業和城市的融合,並利用一級、二級、產業收購和產城融合實現乘數效應。

整體來看,投資這塊的雙輪驅動是復星非常寶貴、堅實的打法,同時也利用投資能力更好地賦能產業運營。

在現在全球疫情下,許多價值是「跌出來」的,有些企業並非因為運營的問題,而是因為疫情造成供應鏈跟不上,很多運營沒法閉環而導致層層遞減。有些企業扛得住,有些企業扛不住。我們從中看到很多機會——底盤是好的,但受疫情影響而受挫。這些機會復星都會緊緊抓住。

疫情終將結束,復星還是會秉承價值投資的理念,圍繞產業佈局和運營,在全球尋找我們需要的IP、品牌、技術、供應鏈等方面,缺什麼就補甚麼。除此以外,復星在投資上將更加關注對未來的投資,對無人區技術的佈局和投資,所以復星會在智慧出行、AI技術、區塊鏈等方面加大尋找和發掘商機。

財華社:復星的全球化戰略與國家的雙循環之間如何聯動?

徐總:中國已經成為世界上第二大經濟體,不再是中國動力嫁接全球資源,而是中國和全球的雙向嫁接。復星提到了雙引擎——一個是在中國的大市場引擎,一個是全球。我們也要求所有投資的品牌、產業在運營上雙引擎——中國CEO加上海外CEO進行運維,效果也證明了這種全球化組合的力量。

十四五戰略明確了我們在這樣的大背景下要雙循環,而復星從2018年就提到了中國和全球的雙向對接,以及現在在執行當中的雙引擎,以更好地呼應國家雙循環大背景的戰略。這次全球化的組織抗擊疫情、全球化合作研發疫苗,讓我們感受到組織和能力彌足珍貴。

復星花了十年時間佈局全球化,現在看來這個組織對於當下的雙循環的確非常重要。所以復星會更堅定全球化的佈局,深耕全球化,也會在堅定雙循環的基礎上明確自己的雙引擎,要把更多全球好產品帶到中國,也要把中國更多好的資源帶到全球,實現雙向交接。

修煉內功,組織機制全面進化

財華社:復星去年多次強調組織進化,可以講解一下背後的邏輯嗎?可否介紹一下復星的全球合夥人機制?為什麼會引入此機制?

徐總:整個戰略的進化、落地還是要知行合一,組織的陣型和陣容很重要。去年疫情下,復星進行了深度思考,投入了大量的時間和精力,對組織的陣型和陣容做了全方面的大規模提升。

陣型方面,頂層為董事長/聯席董事長和兩位CEO的非常穩定的班委,同時也有一批來自一線、驍勇奮戰、極具業務能力的CXO {註:即每個產業集團和產品線企業都按需設置各自的CFO(首席財務官)、CHO (首席人力資源官Chief Human Resources Officer)、CPO (首席產品體驗官Chief Product Officer)、CTO (Chief Technology Officer首席科技/技術官)、CIO(Chief Investment Officer首席投資官)等,分別負責財務、人力、產品、數字化、產業投資方面工作}。

原來整個投資驅動的各塊獨立的組織架構,進化為能夠橫向到邊、縱向到底、節節貫穿的生態組織,包括在橫向成立的健康、快樂、銀保、科金、智造五個BG(事業群),每個分類下邊又有產業集團,產業集團下邊又有旗艦企業,例如健康旗下有復星醫藥,快樂旗下有豫園股份……每個產業集團旗下還有自己的多產業的發展,形成縱向組織。橫向方面,將我們的投融團隊、蜂巢團隊、產業互聯網團隊打穿,使得整個組織形成到邊到底、貫穿式的生態組織。

陣型的背後是陣容。復星最重要的財富是合夥人模式,包括復星頂層的全球合夥人。從最早2016年18位全球合夥人到現在已經有110多位全球合夥人。特別是今年年初,我們從各個產業和條線提拔了60多位復星全球合夥人,目的是要C端置頂,要為家庭打造生態,所以需要更多合夥人置頂,一起打更大的戰役。

除此以外,在各個產業也有300多位合夥人,在各個條線也有200多名合夥人,另外在創新、科研也有38位創新合夥人。

整個合夥人模式保障了我們的陣型和陣容的匹配。合夥人皆榮辱與共,守望相助,互相補位,合夥人要站在董事長和CEO的角度來思考,能夠躬身入局,解決組織在運作當中的痛點和難點。

有了組織和陣容的保障,要把復星這個大組織更靈活更有效地高效運作起來,關鍵還是要靠機制。2020年復星在機制方面有了非常大的進步和提升,通過抗疫建立起戰時機制,保持戰時狀態,持續戰役佈局,形成最高效的狀態。有了戰役,就有競合和排名機制,這樣才能使整個組織生生不息。

除了戰時機制、競合,我們也通過輪崗輪值、換崗換防,讓整個組織更靈動、更有效率。最重要還是圍繞不同層面的短中長分配機制,例如頭部人員的直上直下、可以跟投、可以參股的頭部裂變機制,現在在打造的圍繞腰部人員、圍繞核心作戰單元的腰部的三層利益分享裂變機制,這些生態機制就是為了將復星的陣型陣容舞動起來。

文:李長牛

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