前特斯拉與SpaceX工程師談馬斯克決策哲學：扁平組織、關鍵路徑與硬科技創業

撰文：Techub News 整理

在a16z近期的一場對話中，兩位從埃隆·馬斯克「學校」畢業的硬科技創業者——Galvadyne（下一代導彈推進係統）CEO Chandler Lujitza與Mariana Minerals（關鍵礦産供應鏈）CEO Turner Caldwell——分享了他們在特斯拉和SpaceX學到的核心運營哲學，以及如何將這些方法論應用於各自顛覆傳統行業的創業實踐中。這場對話不僅是對馬斯克管理思想的深度剖析，更是對硬科技創業從0到1的實戰指南。

從「不可能」的目標到可復制的實踐

Chandler Lujitza在SpaceX的星艦項目中擔任推進係統負責人，而Turner Caldwell則在特斯拉負責電池供應鏈、礦物與金屬長達十年。兩人不約而同地提到，進入各自的新領域（導彈推進與礦産供應鏈）後，他們看到的共同景象是：行業巨頭們沿用著數十年不變的傳統方法，導致産品數量不足、成本過高、生産速度太慢。

Chandler發現，導彈行業面臨三重困境：數量不夠、成本太高、生産太慢。憑借在SpaceX和大學期間積累的液體推進技術經驗，他堅信可以將先進的液體推進技術應用於導彈係統，從而帶來顛覆性的改變。

Turner的經歷則揭示了關鍵礦産供應鏈的另一個瓶頸：軟件極度匮乏。在特斯拉試圖為電池生産保障礦物供應時，他發現大型礦業和精煉公司往往有50到100年的歷史，組織龐大且保守，固守舊有模式。真正的挑戰在於協調層和編排層——如何用日益萎縮的人才庫管理復雜的大型精煉廠和採礦作業？他的答案是：全力借鑒汽車和仿生機器人領域的自主技術進展，將其應用於精煉和採礦作業。

兩人都意識到，要取得截然不同的結果，就必須採取截然不同的方法。而他們的「方法論武器庫」，正來自在特斯拉和SpaceX的錘煉。

扁平組織與決策速度：信息流與執行力的雙重引擎

當被問及在特斯拉或SpaceX學到的最重要的、如今每天仍在應用的原則時，兩人的答案聚焦於組織架構與決策文化。

Chandler首先強調了扁平化組織（flat org）的極端重要性。其核心目的並非為了扁平而扁平，而是為了實現信息的高速流動和協作的民主化。任何初級工程師都應該能夠隨時與任何高管或決策者直接對話，並與公司内其他團隊協作，而無需通過經理層層傳遞信息。這確保了信息傳遞的效率和準確性，是公司能夠快速構建的基礎。

Turner則補充了扁平組織能夠成功運作的關鍵前提：決策速度（decision velocity）。組織中需要有一批能夠快速做出決策的高信念領導者。高速決策能加快開發節奏、生産周期，讓一切運轉得更快。他甚至從招聘角度舉例：在SpaceX，高風險決策無處不在。如果高信念領導者能迅速拍板，就能為基層的初級工程師免除大量風險顧慮，讓他們放手去幹。

「如果一個剛加入SpaceX或特斯拉的初級工程師，正在為一個可能花費數十萬甚至數百萬美元的瘋狂決定而焦慮不安時，領導者若能介入，通過做出決定並說‘去幹吧’來消除他的顧慮，那麼整個進程就會快得多。」Turner解釋道。決策往往不需要等待所有信息齊備，很多時候，你只有在做出決定、嘗試並快速叠代後，才能知道它是否正確。目標不是永遠正確，而是最大化做出正確決策的百分比。這一切都關乎於「下注」，而速度和卓越的執行力是關鍵。

當然，高速決策需要信息支撐。你需要在自我限定的時間内盡可能積累信息，然後做出決定，並從決定中學習，吸收新的信息。這是一個動態循環。

應對規模挑戰：打破數據孤島，構建統一操作係統

作為工程師出身的CEO，兩人都深知解決具體技術難題固然困難，但讓一大群人協同解決這些「首次出現」的問題，才是真正的挑戰所在——團隊間的摩擦往往由此産生。

即使努力加速決策、促進溝通，也必須確保所有團隊的目標向量一致，朝著同一個方向努力。Turner在創建Mariana時，特別關注如何在團隊間實現信息訪問的民主化，以避免形成數據孤島。在10人、20人、30人的團隊中，這可能不是問題，但一旦團隊規模超過100人，數據孤島就會自然形成，即使高管層明確要求消除也無濟於事。

因此，他們將這一理念嵌入核心操作係統：所有信息都通過Web應用發佈，内部訪問控制基本取消。核心工程信息不會存放在某個硬盤上，也不會存在於只發送給特定人群、需要轉發才能傳播的電子郵件中。他們專注於構建一個集成的數據框架，讓任何人都能訪問並了解決策的背景和内容。

隨著團隊擴大，人與人之間的連接數量激增，這恰恰是項目執行變得困難的原因。因此，必須實現信息訪問的民主化。Turner以大型資本項目執行為例：工程、採購、施工團隊之間存在巨大的數據孤島。必須構建一個全新的操作係統，確保每個獨立決策的歷史都被追蹤，且人人可見。

如今，借助大語言模型（LLM），你可以讓它們在數據倉庫上運行，如果有人不理解文件夾結構，可以直接查詢LLM，快速導航到所需位置。採礦本質上就是一個漫長的、理想情況下永不停歇的建設項目，面臨著地質、礦山規劃、維護、礦山運營和加工設施之間的類似挑戰。如果不給員工提供整個運營或項目的完整決策背景，他們只能基於手頭有限的數據做出決策。因此，目標是在加速決策的同時，讓每個人都能做出全局最優的決策。

關鍵路徑與「打地鼠」：資源聚焦的藝術

Chandler則從另一個角度分享了SpaceX和特斯拉工程師的日常：追逐關鍵路徑（critical path）和充當「消防員」。關鍵路徑是指驅動時間表的任務或採購活動，是解鎖下一階段或達到最終目標所必需的。

盡管Galvadyne還很年輕，但追逐關鍵路徑和玩「打地鼠」遊戲是常態，目的是推動公司進入下一個階段或達成下一個裡程碑。但挑戰在於：如何讓團隊專注於關鍵路徑，同時又不讓關鍵路徑之後的下一個決策被拖延？

Chandler用了一個生動的比喻：你不能像小學二年級的足球賽那樣，所有人都一窩蜂地去追球。必須建立相應的體係，能夠調動核心團隊去攻克關鍵路徑，同時又不讓其他任務落後。這通常意味著組建能夠獨立並行處理任務的小型「特遣隊」（SWAT teams）。

這樣，那些當前不在關鍵路徑上的任務也能繼續推進，而不會分散所有資源。對於未被持續關注的任務，人們很容易被關鍵路徑的熱度吸引，因為它看起來是當下最緊要的事——「這直接關係著火箭發射或生産綫的阻塞」。但領導者必須集中資源，確保下一件事不會過早地變成新的關鍵路徑。

對於早期公司，可能只有一條關鍵路徑。Galvadyne目前團隊只有6人，相對容易控制。他們按學科或領域組建初始團隊，讓航空電子工程師去解決發動機設計問題可能沒有意義，因為這無助於關鍵路徑。但隨著團隊快速擴張，必須警惕資源浪費。

實用戰術：郵件更新、節奏感與裡程碑設定

在具體流程和節奏方面，兩位創始人分享了從特斯拉和SpaceX繼承的實用戰術。

Chandler推崇高信號、低噪音的電子郵件更新，特別是關於關鍵路徑的更新。通常，會有一位主要負責人推動某個問題或任務，由他/她發送高頻率的郵件更新，這不僅讓團隊了解進展，對負責人自身也極為重要——寫下進展本身就是一個復盤和校準的過程。Chandler本人就隨身攜帶筆記本，隨時記錄。書寫能讓人看清一天中是否朝著目標取得了最直接的進展，從而在第二天進行調整。

Turner則介紹了在制造流程中常用的交接班報告（pass down）理念。在日復一日的運營中，輪班之間會有交接報告並通過郵件發出。若想將流程開發和研發像制造流程一樣管理，最好的強制函數就是在每天結束時，生成類似交接班報告的内容：我們做了什麼，我們計劃做什麼，以及為什麼。隨著團隊成長和事務增多，手動撰寫報告會變得繁重。他們的解決方案是：如果所有信息都進入同一個聚合的數據主幹，就可以自動填充大部分報告内容，讓人工的角色轉變為審閱、編輯和添加評論，而非從零開始撰寫。即使在大型運營中，交接報告通常也很手動，但數據其實已被收集。他們的重點是如何自動生成這些報告，同時仍保留人員的所有權和問責制——他們仍需點擊發送。

另一個重點是為公司設定節奏感（drumbeat）。如果沒有節奏，人們可能不清楚前進的方向。節奏感為扁平化組織提供了某種結構，讓每個人都知道決策將在某種節奏下匯總。當然也需要靈活性，因為總會有需要當天做出的超級關鍵決策。但提供一個結構和節奏，能讓所有人有效地以相同的節奏前進。

對於軟件工程常用的「沖刺」（sprint），他們將其保留給真正對公司至關重要的裡程碑。如果有一個主要裡程碑需要達成，他們會稱之為一次「沖刺」，讓整個公司向其沖刺。但建造大型基礎設施的節奏有所不同，那可能是12到18個月的項目，與每天都能發佈軟件的雲端開發截然不同。設定節奏的另一個目的是給自己時間慶祝階段性勝利。在漫長的周期中，人們容易忘記已經取得的巨大進步。節奏感就像團隊的獎勵函數，讓他們知道自己在做正確的事，朝著正確的方向前進，並定期獲得校準。

在設定裡程碑方面，Chandler承認存在「埃隆時間」（Elon time）的挑戰，他傾向於設定非常激進的目標。他認為設定激進目標的真正目的，是迫使團隊進行非常審慎的思考，找出那些在激進時間框架内行不通的事情，從而得到優先級列表。如果有1000件事需要完成，想在6個月内做完，其中900件可能能在6個月内完成，但另外100件不能。那麼，就必須去攻克這100件事，或者幹脆刪除它們。這是一種強制函數。

避免團隊倦怠：使命對齊與消除摩擦

特斯拉和SpaceX以高強度工作文化聞名，如何避免團隊倦怠？兩人的回答都指向了使命對齊（mission alignment）。

Chandler認為，如果工作充滿樂趣，就不感覺像在工作。對於高度認同公司使命的人來說，比如SpaceX的「讓生命多行星化」，長時間工作和通宵達旦並不會帶來太大影響。他目前正在深入思考的是，如何讓那些從未考慮過國防領域的人也對國防充滿熱情。現實是，大量人才集中在SpaceX、Rocket Lab、Firefly、Relativity等公司，需要吸引他們來解決國防相關問題。關鍵在於如何在這些新的、聚焦「美國活力」的問題集上，建立起與SpaceX同樣熾熱的使命對齊，讓一切感覺像樂趣而非痛苦。

Turner則認為，真正導致倦怠的是摩擦（churn）和缺乏進展感。如果人們朝著目標努力，並感覺到切實的進步，那麼解決難題可以是有趣的。讓工作變得無趣的因素包括：導致團隊朝不同方向運動的 erratic decision-making（這在快速靈活的初創公司中難以完全避免），以及公司政治、數據孤島和「樂高積木囤積症」（hoarding your Legos，指信息或資源囤積）。這些都會制造巨大的摩擦。當人們不得不處理這些，而無法專注於「我有一個要解決的問題，路徑清晰、決策明確、優先級清楚」的狀態時，他們的工作熱情就會被摧毀。人們會對看似不可能的目標感到興奮，因為他們要去證明其可實現性，但前提是目標雖然激進，卻必須在可能性的範圍内。設定完全沒有技術路徑實現的超級激進目標，同樣會令人士氣低落。因此，關鍵在於盡可能消除摩擦，並設定激勵人心而非令人沮喪的目標。

垂直整合：戰略選擇，而非浪漫幻想

垂直整合是特斯拉和SpaceX最顯著的原則之一，但也因其昂貴和困難而備受討論。硬科技初創公司是否都應該垂直整合？何時、何地進行垂直整合？如何平衡速度、資本密集度和運營風險？

Chandler支持「必須具有戰略性」的觀點。他認為，空白支票式的、理想化的「我們要垂直整合」幾乎是天真的。垂直整合並不容易，盡管他們來自那些讓它看起來容易的地方。從外部看，它很浪漫，但實則充滿痛苦。他的思路是：必須將那些會最快成為供應鏈或生産綫瓶頸的組件内部化。對於Galvadyne，一些大型焊接件相對容易内部化，但步驟復雜，如果能内部化，就能在實現年産萬枚導彈的目標上解決一個難題。目前大約有五個這樣的瓶頸在「尖叫著求助」。這些顯然是優先考慮的對象，然後可以分析實現它所需的資本密集度和時間。垂直整合必須是戰略性的。許多「我們完全垂直整合」的說法，最終只會花費大量資金。

Turner對此表示贊同，並提出了一個更根本的決策框架：每一個垂直整合決策（可能有成千上萬個），尤其是在公司早期，都應歸結為一個問題——如果你不決定垂直整合，公司是否會存在？ 這可能由多個因素驅動：部件不存在、技術不存在，或者成本高到公司無法生存。如果不符合這個「公司存亡」的檢驗標準，就不應該僅僅為了節省5%、10%甚至50%的成本而垂直整合。在早期資源有限時，只應垂直整合那些具有「公司存亡」二元性結果的事項。之後，當團隊壯大、開始驅動單位成本下降時，成本驅動的垂直整合才變得有意義，但此時需要重點考慮風險轉移：供應商承擔的風險現在轉移到了自己身上。你並沒有消除一個供應鏈環節，反而擴展了供應鏈互動，因為上遊整合意味著你必須吸收他們自己的供應鏈。Mariana決定成為一家建設和運營礦産基礎設施的軟件公司，正是因為純軟件公司很難滲透礦業領域，技術採納速度受限於客戶。對他們而言，不同時是軟件公司和礦業公司，Mariana就無法存在。一旦做出這個決定，接下來的問題就是在哪些環節建立合作，以及在哪些領域存在足夠豐富的生態係統和競爭，以確保子組件或軟件堆棧某部分的成本能夠下降。

人才招聘：技術評估的深度與實習項目的價值

特斯拉和SpaceX以其招聘的人才質量聞名。部分歸功於使命對齊，部分則因為人們希望與聰明人共事並向其學習。這些公司如何吸引優秀人才？兩位創始人又如何將這些經驗帶入新公司？

Turner指出，特斯拉和SpaceX招聘流程的關鍵在於深入的技術評估。申請工程職位的人可能需要與六位工程師交談，幾乎肯定要接受技術測試，以展示解決問題的思路和能力。這種技術嚴謹性非常廣泛，可能需要8到10輪對話才能獲得錄用。這雖然讓招聘過程稍慢，但至關重要，能最大程度確保新加入者能夠自主工作，平衡權力與責任，這意味著他們必須對所涉領域有深刻的技術理解。Mariana效仿了這一點，但在缺乏特斯拉或SpaceX品牌吸引力的情況下，需要向候選人解釋：加入一家高風險初創公司，你也應該了解團隊。這個過程是雙向的。Turner發現，極其嚴格且困難的面試過程，會正向篩選出那些被此激勵的人。頂尖的工程師希望與其他頂尖工程師共事，並希望知道其他工程師也經歷了同樣的篩選過程。設計這樣的面試過程非常困難，對面試官要求極高。

Chandler補充了實習項目（internship funnel）的巨大價值。得益於品牌效應，這些公司的實習項目申請量驚人。實習項目為潛在的全職員工提供了3個月的試用期。表現出色的人往往會留下。他本人就在SpaceX實習了四次，無法離開，甚至曾想辍學留下（但公司政策已不允許）。他認為，在星艦、龍飛船、獵鷹火箭上完成大量關鍵工作的人中，實習生轉正的比例非常高。這個項目對最終工程團隊的形成至關重要，因為它讓人們有機會真正展示自己的能力。因此，Galvadyne也剛剛啓動了實習項目。

對於小團隊，Chandler目前仍親自與每一位候選人交談，進行行為面試和深度技術面試。他通常以一個寬泛的問題開始，深入挖掘，並圍繞候選人解決的問題集進行探討。通過15-20分鐘對一個問題解決過程的梳理，他能快速判斷候選人是否優秀。在正式招聘中，他們會進行2-3輪篩選，然後是小組面試。他的理念是：向候選人介紹團隊。團隊很小，需要朝夕相處，因此要確保雙方都滿意。對於實習生，他們仍在摸索，但當前首要尋找的是對導彈工程充滿熱情、能夠全力以赴的人。他們從各種背景中尋找實習生，包括方程式賽車、無人機係統，特別是火箭團隊。他甚至發現國内有一個使用相同推進劑的火箭團隊，並正在針對那所學校進行招聘。

給年輕工程師的創業建議：先做「海綿」，再建根基

兩位創始人都相對年輕時便在特斯拉和SpaceX開始了職業生涯。對於考慮有一天離開去創業的年輕工程師，他們給出了中肯的建議。

Turner認為，如果你在一家人才密度極高的公司，每天都能感受到成長，並能看到一個項目從早期混亂階段、中期混亂階段到部署混亂階段的全過程，這種端到端的經驗非常寶貴。多次經歷從概念到部署的完整循環，並與世界上最優秀的人一起完成，是一種獨特的經歷，能為你日後創業做好準備。但他不建議急於離開，因為你的信譽對於吸引人才至關重要。公司本質上是優秀人才的集合，大家被共同興奮的使命驅動。說服人們加入一個充滿痛苦和風險的使命，如果你有多次執行周期的經驗，深刻理解流程各部分需要多長時間，你就能更可信地設定目標，讓團隊圍繞其構建。因此，應充分利用能夠提供這種經驗的生態係統和公司。只要你在公司内獲得越來越多的權力、責任和範圍，這將是寶貴的經驗，為你未來的成功奠定基礎。

Chandler對此深表認同。他18歲加入SpaceX，從第一天起就告訴自己要做一塊「海綿」，盡可能從優秀的人那裡吸收信息。這不僅限於實習期，而應持續終身。他建議，如何讓自己置身於世界上最優秀的人群中，並參與一個項目從開始到結束的全過程，重復這種經歷。他也承認，對於剛畢業的新人，可能不知道「好」是什麼樣子。因此，他建議依靠你的網絡、學校的同齡人、曾在他處實習過的同學、教授或其他能提供關於公司、使命、産品視角的人進行有意義的對話。這雖然可能令人畏懼，但一旦找到那個合適的位置，就去做一塊「海綿」。

Turner最後總結道，你永遠不會完全準備好去創業。沒有固定配方，沒有「在某處待10年然後去創業」的食譜。不同的人對於何時有信心去承擔風險有不同的看法。但他普遍認為，在必須學習公司建設的方方面面之前，你希望擁有盡可能強大的技術基礎。確保在技術方面過度投入是關鍵。因為一旦開始創業，你將繼續學習如何招聘、如何融資、如何構建公司所需的生態係統和基礎設施。Chandler對此深有感觸：在已經擁有技術基礎的情況下去學習融資等其他事情已經很難，他無法想象反過來——在創業的同時還需要去掌握足夠成功的技術能力。因此，他寧願先擁有技術基礎。

這場對話最終回歸到一個樸素的真理：不要試圖在作為創始人的同時，邊幹邊學如何造火箭。對於硬科技創業者而言，深厚的技術根基是應對一切不確定性的最大底氣。

内容來源：TECHUB NEWS