是什麽成壓垮西貝的最後一根稻草？

原創

餐飲行業的現金流一向是讓其他行業豔羨的。雖然密集的採購、員工成本、房租支出都需要強大的現金支持，但回款較快，顧客消費掏錢，不存在大量應收賬款。

怎奈停工20天，就傳出西貝莜面村自爆家門危機：全國400多家連鎖店均已停業，2萬多員工每月工資就得1.56億元，公司現金流難扛3個月。

作為行業龍頭，西貝如此不堪一擊？

由於西貝還未上市，我們暫且從同行業上市公司尋求壓垮西貝的稻草。

據國信證券研報顯示，以海底撈、呷哺呷哺、九毛九等餐飲龍頭為例，其原材料、人工及租金佔其總收入的比重70-75%，是其最主要的成本構成。

其中原材料佔比最高，其次為人工，再次為租金。

西貝的成本負重也在這三樣。原材料是行業共同面臨的問題，暫且只談人工和租金成本。雖然未上市，但西貝的「攤子」鋪的不比海底撈小。

2萬名員工成本，全國400多家連鎖店租金問題，確實是不小壓力，尤其是面對尚不能明朗的開業時間，以及開業後或將清淡的生意。

但西貝的問題遠不止於此。細究其業務可以發現，公司餐廳以傳統的到店獲客為經營模式，外賣業務少之又少。

從其菜品清單看，多數也不適宜打包外送。做有品位的餐廳，天生似乎要與外賣絕緣。

以行業公司海底撈看，其在國内也有550家參觀，員工數萬之眾，甚至停工期間的每日支付的成本比西貝還要巨大。

但海底撈雖做火鍋，相對傳統餐飲，火鍋外賣可能更為復雜。但海底撈一直不遺餘力地發展外賣業務。早就推出各色自嗨鍋，有肉有素，供應市場。

多重業務發展模式，讓海底撈抗風險能力大大加強：即使關店，公司仍然有半成品的火鍋可售，外賣業務提供一定收入。

相較之下見短長，西貝的抗風險能力仍需要與行業魁首學習。

西貝危機化解，中小餐飲企業怎麽辦？

幸運得是，董事長賈國龍的呼聲得到四方相助。據人民日報報道，2月6日，西貝獲得浦發銀行授信額度5.3億元，其中1.2億元貸款已經於次日到賬。

西貝危機已經化解，作為一家30多年歷史的知名餐飲品牌，西貝未必會倒下，但行業眾多中小餐飲企業就未必那麽幸運了。

平安證券研報顯示，全國共有超過1000萬家餐飲業企業，其中個體工商戶佔比超過95％。疫情不散，餐飲難復工，眾多餐飲品牌怎麽辦？

眼下等人救總不如自救來得快。

以西貝為例，其自身也迅速開始外賣業務進行補救。2月10日復工第一天，西貝開啓企業工作餐預定。

官網顯示，西貝現已開通217家外賣服務。在這個特殊的時刻，西北承諾會附上安心卡，為菜品製作人、裝餐員、騎手量測體溫，讓整個菜品製作流程透明化。

除外賣外，西貝還將經營重點轉向線上銷售，京東、浦發銀行等平台都利用自身平台優勢進行合作。

與中小餐飲企業相比，借助品牌優勢，西貝獲得資源或會較多。但中小餐飲企業成本壓力也相對西貝較小。

在某種近乎公平的機制下，中小餐飲企業可與當地外賣聯繫，積極朝線上轉型。有企業客戶條件的，還可以定製一對一的送餐服務。

此外，疫情畢竟是突發事件，最不利也會隨溫度升高而消退。所以餐飲企業應該正視這一點，隨著經營恢復，眼下這些花費是值得的。

這也側面告訴行業，企業要想抵禦風險，三個月的現金流是不夠的，至少要6個月。

最後，對標國際成熟餐飲市場，中國餐飲行業資本化程度仍較低。目前上市餐飲企業A股就僅有全聚德、廣州酒家等少數幾家。

港股味千中國、呷哺呷哺、海底撈、九毛九等，總體來看，餐飲企業在資本市場佔比不多。

所以，如何加強中式餐飲品牌標準化管理，積極達到上市要求，借上市增強抵抗風險的能力，也成為一個很好的選擇。

據悉，此次風險事件後，西貝董事長賈國龍表示出有上市意願。