這個邏輯的改變,決定企業未來的命運

日期:2019年1月10日 下午1:16
這個邏輯的改變,決定企業未來的命運

來源 | 哈佛商業評論   作者丨廖建文、陳春花   

顧客主義:數字化時代的戰略邏輯

毋庸質疑,數字化時代已然站在門口了。

在之前發表的《數字化時代企業生存之道》和《打造數字戰略的認知框架》兩篇文章中,我們表達了兩個核心觀點:

第一,數字化時代帶來的衝擊不僅僅是加速度,而是非連續性的斷點,隨之要求整個商業邏輯的改變;

第二,商業邏輯的改變需要更新底層的認知框架——從「求赢」的競爭邏輯轉變為「尋找生長空間」的共生邏輯。這當中的差異在於:前者將企業放在中心,考慮如何戰勝競爭對手,而後者將顧客放在中心,尋求與顧客共生的廣闊空間。

數字化時代帶來的最大挑戰併不是數字技術本身,甚至不是因數字技術而推動的協同共生的商業關係,而是我們能否轉換一貫的認知框架,由此發展出一套區别於以往的戰略邏輯。

我們把這一套戰略邏輯稱為「顧客主義(Customerism)」。在這套邏輯中,顧客是考慮所有問題的出發點,不是行業變量或企業資源。而當顧客成為了共創的主體、改變了價值創造和獲取的方式後,可能導緻爆發式(而不僅僅是線性)的增長。

在數字化時代中,顧客,是解開戰略選擇謎題的唯一鑰匙。

顧客主義來臨

為什麽在今天要提「顧客主義」?

第一個原因在於:數字化時代,當一切都變得越來越不確定時,顧客反而成為了相對而言更「抓得住」的一個群體。

過去我們遵循的是線性邏輯——工業時代相對穩定的環境中,我們判斷行業的結構和利潤率(外部)、評估企業自身的資源和能力(内部),再將内外部因素進行結合,得出戰略選擇的空間。但這有兩個重要的前提:行業的邊界相對清晰,資源能力相對可靠。

但我們知道,在今天的數字化環境下,這些前提都不成立了:物聯網(IoT)、雲服務、大數據、移動設備等打破了許多行業的藩籬。

比如小米從硬件+新零售+互聯網服務的「鐵人三項」商業模式,發展到擁有90多家企業的生態鏈集群,圍繞手機構建了手機配件、智能硬件、生活消費產品三層產品矩陣。美團打車,滴滴外賣,兩家公司為了爭奪本地生活入口而相互滲透核心業務……互聯網公司的邊界在哪里?「你的公司在哪個行業?」可能已經變成了一個最難以回答的問題。

行業,變得「抓不住」了。

同時,企業自身的資源和能力也變得越來越不「可靠」。

一方面,資源和能力在不同企業之間的流動變得越來越頻繁,依靠資源和能力在企業間的不可流動或難以復製來獲得競爭優勢的傳統理論,受到了極大挑戰。

例如,開源模式和共享經濟的出現,代表了資源和能力從所有觀到使用觀的轉變,如2014年特斯拉免費開放了所有的知識產權,以推動清潔能源汽車的發展。

另一方面,曾經的核心競爭力可能會成為核心剛性,阻礙企業的創新和發展。路徑依賴往往始於成功產品或者模式,一旦發現某種方法或者流程特别有效,就希望把它固定下來,最終反而導緻效率的底下和核心能力的退化。今天的優勢被明天的趨勢所取代。資源能力,也變得「抓不住」了。相對而言,顧客反而成為相對可以「抓得住」的那個變量。

第二個原因是:技術的發展賦予了我們更先進的去理解和服務顧客的手段。

過去企業必須進行昂貴的用戶調研、焦點小組等方式去了解客戶的需求。而且由於種種偏差,結果往往令人不滿意。

今天,企業和顧客之間的觸點越來越豐富:用戶論壇、社交網絡、網頁浏覽記錄、智能硬件交互等。這些觸點留下了顧客的蛛絲馬迹,幫助企業更好地把握客戶的需求,提高產品的訂製化水平。企業間的合作又可以進一步放大數據的可用性。

例如:優步獲得的行車記錄不僅可以用於優化派單算法,還可以提供給保險公司,基於個人的駕駛習慣進行個性化的車險訂製。最終,企業對顧客的洞察會越來越精準。

另一方面,技術也在豐富企業服務於顧客的手段。通過無處不在的數字化觸點,企業得以與顧客展開信息互動,對需求做出快速響應。顧客通過各類觸點了解企業文化、試用新產品、進行實時咨詢或投訴,這將極大地提升顧客體驗,使得「顧客主義」在操作層面具備可行性。

可見,在今天的環境下,顧客邏輯相對比資源/產業邏輯更可靠。顧客主義來臨,可以說是時代發展的必然。

顧客主義的戰略邏輯

顧客主義來臨,意味著戰略的重點要從「挖掘確定性(exploit certainty)」轉向「探索可能性(explore possibility)」——用不斷更新的技術去洞察、滿足和引領客戶不斷變化的需求。

顧客主義的戰略邏輯沿著兩個維度展開:

第一個維度是「洞見(insight)/遠見(foresight)」:我們是滿足顧客已有的需求,還是創造和引領顧客潛在的需求?

我們把這個維度稱為「需求態(demand dynamism)」,說明我們要區分兩種動態變化的顧客需求:已有的和潛在的。對前者的洞察相對更依賴數字和事實,而對後者的洞察則相對更依賴直覺與靈感。

第二個維度是「漸進(incremental)/激進(radical)」:我們是沿著一貫的技術軌迹進行升級優化,還是試圖實現技術的全新突破?我們把這個維度稱為「技術態(technology dynamism)」,代表企業要在兩種技術導向中進行權衡:升級與突破。其中,前者更強調技術的應用和優化能力,後者則更強調技術的原創能力。

將這兩個維度進行交叉組合,就得到了「顧客主義」的RIIF戰略模型,如圖「顧客主義的RIIF戰略模型」所示,企業可以選擇II、RI、IF、RF中的任意一種或多種戰略。

圖 顧客主義的RIIF戰略模型

II代表用漸進技術滿足顧客已有的需求,我們稱之為「推進者(promotor)」

典型的例子如智能電視、智能牙刷等,都屬於這一類。在商業現實中,存在數量眾多的「推進者」。這是因為,隨著技術的不斷叠代,越來越多的顧客需求可以得到滿足。而「推進者」成功的關鍵因素在於:識别真實的需求和痛點,避免因為想當然而擊中僞需求,無法獲得市場的青睐。

小米是一家擁有「粉絲文化」的高科技公司,其創辦之初的理想就是,推動一場深刻的商業效率革命。「感動人心、價格厚道」是小米的價值觀和精神信條。通過對顧客需求的精準把握,以及產品更新上不斷的小步快跑,小米將設計精良、性能品質出眾的產品通過高效零售渠道直接交付到用戶手中,持續為用戶提供豐富的產品和服務。

RI代表用激進技術滿足顧客已有的需求,我們稱之為「颠覆者(disruptor)」

典型的例子有:精準醫療——用基因技術來實現病人們一直以來「對症下藥」的需求;以及無人超市——用自助收銀台等門店科技來滿足消費者對購物便利和速度的期望。相對於「推進者」,「颠覆者」的數量會少很多。這是因為突破性技術本身的數量併不多。對於「颠覆者」來說,成功的關鍵在於:降低激進技術的成本,在經濟可行的範圍内推出產品。

2017 年,華大基因對深圳居民免費推廣了「無創產前基因檢測」,這個檢測項目在美國定價1000 美元,在香港6000 港元,技術的進步使得奢侈的精準醫療成為公共衛生項目,而科技的未來會變得更加普惠化。

IF代表用漸進技術創造和引領潛在的需求,我們稱之為「革新者(renovator)」

「革新者」中最典型的例子是蘋果公司的iPhone和iPad。這兩款產品本身都併沒有採用「前無來者」的技術,而是通過對一係列漸進技術(觸摸屏、操作係統、指紋識别等)的組合,革新了我們對於手機和電腦的認知。「革新者」的數量很少,因為能夠用漸進技術來引領需求的機會併不多,這要求企業必須對顧客内心的渴望和期待有極其精準的理解,因此,「革新者」成功的關鍵因素是對顧客有獨一無二的理解力和號召力。

亞馬遜推出Kindle電子閱讀器時,類似的產品在市場上已經出現了多年。但是亞馬遜獨具匠心地優化了產品的使用體驗——通過在設備内嵌Wifi、在線書店和直接下載内容,省去了繁瑣的環節。同時,憑借亞馬遜多年在線書店的經驗,迅速聚攏了大量讀者和出版社/内容資源,使得Kindle產品成為引領和改變大眾閱讀習慣的經典產品。

RF代表用激進技術創造和引領潛在的需求,我們稱之為「引領者(pioneer)」

「引領者」的例子包括無人駕駛汽車和Echo智能音箱。前者是用無人駕駛技術重新定義出行;後者是用智能語音交互技術重新定義信息、内容與零售服務。成為「引領者」要求企業執迷於突破性技術的研發,同時對未來充滿想象力,勇於引領全新的生活方式。

埃隆·馬斯克就是這樣一個對未來充滿想象力的企業家。他的公司成功製造出了可回收的火箭,讓全世界為之驚愕和贊歎。這不僅大大降低了火箭回收的成本,同時也讓之前人們想也不敢想的太空旅行成為可能。從此,「太空漫步」不再是夢想,而是從潛在需求成為了現實的期待。

從「心」出發,選擇戰略

圍繞顧客的不同需求,借助不同的技術力量,我們發展了「推進者(II)」「颠覆者(RI)」「革新者(IF)」「引領者(RF)」這四種不同的戰略選擇。那麽,企業如何在這四種戰略中進行選擇呢?這四種戰略本身併沒有優劣之分,企業的選擇在很大程度上取決於自身的初心和基因——從而找到和自身「氣質」最匹配的那個組合。

從「心」出發,企業不妨問自己下面四個問題,考察對於(1)顧客洞見,(2)顧客遠見,(3)漸進技術,以及(4)激進技術的理解。

(1)你知道顧客的期待是什麽?

 

對這個問題的回答反映了企業對顧客已有需求的洞察與洞見。併不是每個企業都能夠清楚地知道顧客的期待是什麽,這是因為企業往往沿著自身既有的軌迹去開發升級新產品,而這些升級未必是顧客最期待的方向。

要知道顧客的期待是什麽,企業需要建立全面了解顧客的體係:將每一個與顧客的觸點都轉化為信息搜集與傳遞的起點,同時在組織内部將從不同觸點獲得的信息進行整合統一,進而持續、係統地監測顧客需求的變化。這樣,企業才能夠保持對顧客需求的敏感和響應。

(2)你能給顧客帶來想象嗎?

這個問題考察的是企業對顧客潛在需求的預見和影響能力。喬佈斯說過:「消費者併不知道自己需要什麽,直到我們拿出自己的產品,他們就發現,這是我要的東西。」這說明洞察消費者需求的方式不隻有一種,除了直接詢問和搜集信息外,還可以依靠直覺和預判。

有的企業更擅長後者,也就是給顧客帶來超乎想象、令人尖叫的產品和體驗。這要求企業具有非同一般的遠見、與顧客群體的深度共鳴以及對顧客巨大的影響力。

(3)未來有哪些技術進步能夠對我們的領域產生影響?

如果企業能把這個問題回答得非常清楚,就代表企業在持續跟蹤技術的更新,併不斷將其應用於自身的產品,使其對業務產生積極的影響。這樣的企業通常擅長利用技術的更新叠代來改進現有產品,對其進行升級換代。

通常,當技術的整體發展處於持續演進(沒有突破性進展)的階段時,對這個問題的關註顯得更為重要。因為這是產品叠代更新的持續推動力。

(4)你有突破常規、應用激進技術的決心和能力嗎?

 

如果對這個問題的答案是「有」,則說明企業具有追求突破性技術的準備,併已經為此進行了投入。相對於漸進技術,激進技術的風險更高、不確定性更強,因此激進技術的產生和應用通常需要長遠的眼光和持續堅定的投入,也常常受到來自内部的阻力。

微軟CEO納德拉在《刷新》一書中講到,在推行「雲為先」戰略時,組織内部存在嚴重的分歧,處於一種持續緊張的狀態。有一種態度非常令人挫敗:我們一直在賺錢,而現在出現了一個「雲」的鬼東西,我們不想為它分神!公司往往需要將收入/利潤中的很大一部分用於具有突破可能性的研發工作,因此需要具有一定的組織冗餘(organizational slack)。同時,組織通常也具有強烈的願景,具有創新和與時俱進的精神,希望用技術的力量來改變世界。

以上幾個問題拷問的是組織對顧客需求和技術的一般態度。也就是說,通常而言,公司是更傾向於調查分析顧客的已有(而未被滿足)的需求,還是感知和引領顧客的潛在需求?公司是更傾向於沿著現有技術的軌迹不斷更新升級,還是總是期望用技術的徹底創新來重新定義產品和服務的邏輯?

這些問題的答案雖然不完全互斥,但企業的一般傾向還是可以在很大程度上決定實現顧客主義戰略的不同路徑(圖「顧客主義的不同實現路徑」和表「顧客主義不同實現路徑的要求」)。

圖  顧客主義的不同實現路徑

表 顧客主義不同實現路徑的要求

今天的商業活動是由顧客主義的邏輯主導的。但是顧客主義的戰略邏輯併不意味著隻有一條路徑。企業仍然可以根據自己對於顧客需求的理解,以及技術應用的傾向,選擇成為推動者、颠覆者、革新者或引領者。這代表了顧客主義的不同實現路徑。

無論是哪條(或哪幾條)路徑,戰略思考的起點都是從顧客的需求出發,再通過技術的應用創造性地加以實現。這是顧客主義的共性規律。畢竟,把顧客體驗做到極緻,美好的事情就會發生。

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