主動組織變陣 郭廣昌將如何穿越下一個周期？

　　去年11月，在混沌大學的一堂課上，複星國際董事長郭廣昌向學員分享了企業該如何穿越周期的方法。他認為，企業穿越周期的本質，就是擺脫路徑依賴和人的依賴的過程，只有在持續變幻的環境中不斷進化，才能重啓增長引擎，穿越一個個周期。僅僅過了幾個月，複星就迎來了一次高層崗位的組織變陣。

　　2月21日，複星國際（0656.HK）公告了公司多個核心崗位變更，郭廣昌個人公衆號 “廣昌看世界”推文顯示：公司聯合創始人汪群斌升任為公司聯席董事長，不再擔任公司CEO；公司原聯席總裁陳啓宇和徐曉亮升任公司聯席CEO；公司執行董事龔平接替薛林楠出任公司CFO（首席財務官）；公司高級副總裁潘東輝接替沐海甯出任公司CHO（首席人力資源官）；原CFO薛林楠和原CHO沐海甯分別派駐複星下屬産業板塊——複星蜂巢與複星科技金融集團輪崗，出任副董事長一職。

　　這一系列核心崗位的調整，很快讓我們想起了郭廣昌所說的“擺脫路徑依賴和人的依賴”。這一次，郭廣昌要擺脫的是何種路徑依賴或人的依賴？複星正在穿越一個怎樣的周期？

　　聯席董事長&聯席CEO：擺脫自身的路徑依賴

　　本次崗位變動首位是複星聯合創始人之一的汪群斌不再擔任公司CEO，改任公司聯席董事長，CEO一職改由兩位前聯席總裁陳啓宇和徐曉亮接任。

　　何為聯席董事長？我們知道公司董事長和CEO在公司運營層面最大的區別就是，董事長一般只負責重大戰略的制定，不管理具體業務，而CEO則是公司具體業務經營和管理的第一負責人。

　　從CEO到聯席董事長，可以說汪群斌此次升任最根本的變化便是從公司日常經營管理的事務中跳脫出來。在公衆號“廣昌看世界”推文《戰略要聚焦 組織要變陣》中，郭廣昌詳細解釋了這個分工調整的原因：我們這一階段的重點，就是要完成戰略聚焦，致力于成為一個由科創驅動的家庭消費産業集團，任務艱巨且重要。這也是為什麽我希望汪同學可以從日常繁雜的經營事務中騰出手來，與我一起將更多的精力投入到公司的頂層設計、戰略制定和團隊發展上，共同推動複星全球業務穩定發展。

　　這對複星來說，是一個非常重要的變化。馬雲曾說過，做企業最重要的事情就是：定戰略、搭班子、帶隊伍。定戰略之所以排在最先，就是因為對于一家大企業來說，如果戰略方向錯了，即使再努力，只會離目標越行越遠。這個道理對于複星這家全球資産達到近7000億人民幣的超大型綜合性産業集團而言，又何嘗不是如此？

　　面對如今這個變化越來越快、環境越來越複雜的時代，即使是被譽為“周期郭“和“中國巴菲特”的郭廣昌，也很難說自己的每一個戰略決策都能萬無一失。在這個時候，汪群斌作為郭廣昌攜手28年的創業夥伴擔任聯席董事長，無疑是給複星戰略層面加了壓艙石。

　　同時，這個時候將CEO這一重要的崗位留給兩位已經成長起來的核心高管，也是一個不錯的時點。陳啓宇和徐曉亮都是在複星創立早期就加入複星，之後屢立戰功，一路做到了之前的聯席總裁。健康、快樂、富足三大産業板塊在他們的管理下業績屢創新高，說明他們已經准備好更進一步接手整個集團的業務經營和管理，

　　看懂了這次聯席董事長和聯席CEO等職位的設立，我們再來回想郭廣昌所說的“擺脫路徑依賴、人的依賴”，這句警言何嘗不是他内心的獨白。郭廣昌如此寫道：

　　穩定的核心管理層也可以更好地為複星的未來掌舵護航，職位的變更和分工的調整伴隨著更多的責任，也體現了複星戰略聚焦的決心和信心。

　　輪崗制：引領全公司擺脫路徑依賴

　　在核心管理層的新分工落定之後，本次同樣令人關注的是公司新CFO和新CHO的任命。在如此一家超大型企業作如此大刀闊斧的改革，不用說，郭廣昌一定又在與周期和路徑依賴較上了勁。

　　在一個多月前複星内部舉行的全球工作大會上，郭廣昌提出了“聚焦”的戰略，即聚焦在已有産業、已有區域的運營，原則上不再拓寬産業邊界。這是什麽意思？我們都知道，複星在近30年的發展中，投資一直是它的第一大名片。複星的投資能力在業界也被廣為認可。

　　然而就是在這個時候，郭廣昌卻說：“複星現已定位為科創驅動的家庭消費産業集團，投資只是手段”。也許是因為中國經濟已進入重質不重量的、産業精耕細作的新常態，遍地是黃金的時代已經過去；也許是因為在全球經濟陷入低迷之時，中國消費市場仍蘊藏著巨大的機遇。

　　但無論如何，只要戰略敲定就要去堅定、快速地執行。不管之前戰略的慣性有多大，複星要做一家産業運營公司，進一步的組織進化就勢在必行。

　　就這樣，原先分管産業板塊的兩位高級副總裁龔平和潘東輝被召回總部，分別出任CFO和CHO兩大要職。龔平是複星國際執行董事、複星蜂巢CEO，在海外多個重點市場完成了資管平台的戰略布局，亦擁有豐富的金融機構工作背景。潘東輝則是一位從1994年就加入複星的“元老級”員工，已主導過多個高收益的明星項目，是多個産業集團和事業部的負責人。郭廣昌希望他們用豐富的産業經驗和積累，從財務和人才組織兩大核心板塊，加速公司向科創驅動的家庭消費産業集團的轉型。

　　而調任的兩位原CFO與CHO，郭廣昌則以輪崗的方式，輸送到一線的産業板塊中去學習和磨練。他們都是郭廣昌一手打造的、被稱為複星最高規格人才庫的“全球合夥人”中的一員。通過内部輪崗的機制，郭廣昌激勵他們“主動突破邊界，在不斷地學習和試錯中實現能力的進化”，擺脫職業發展的路徑依賴，期待有一天他們從“將才”蛻變成“兼具産業深度和全局高度的帥才”。

　　核心管理層穩定但分工調整進化，聚焦産業；同時為戰略落地執行打造一支更適合的人才梯隊，這應該就是複星此次高層大變動的目的所在。

　　而從這次大刀闊斧且果敢的改革中，更讓我們歎為觀止的是複星對戰略的高度行動力和執行力。這可以說也是複星這家1992年誕生的企業能一路走到今天這樣的大體量的原因。正如郭廣昌所說的，在挑戰中發現機會，在變化中抓住發展的機會，是複星最為核心的能力。這一次複星主動組織變陣後，郭廣昌又將如何穿越下一個周期，讓我們拭目以待。