
樂居財經 曾樹佳 發自廣州
面對波詭雲谲的房地產市場,唯一的不變就是變。房企組織架構,決定了他們在復雜環境中的應對姿態。若調整得當,則事半功倍;若不慎失衡,則步履蹒跚,嚴重者甚至有“陰溝翻船”的可能。
在銀根收緊、調控持續的當下,既要追求規模增速,又要鞏固現金流、維持利潤,這要求企業的排兵佈陣,不但要傾聽到一線的炮聲,還要登高望遠,未雨綢缪。為了適應新環境、新佈局戰略、提高執行效率,房企們紛紛“變陣”。
據樂居財經統計,2019年以來,涉及調整組織架構的房企至少有10家。其中除了萬科、碧桂園、保利等龍頭房企之外,還包含了旭輝、陽光城、中梁、融信、藍光發展、正榮、和昌等不同規模梯隊的企業。他們為自己量身定做的調整方案,能呈現出怎樣的效果,還要待時間驗證。

“龍頭”紛紛變陣
家家有本難念的經,每個房企都面臨著自身不同的發展境況。萬科、碧桂園、保利等頭部企業“家大業大”,若是一成不變容易導致“僵化”,所以它們也會階段性地進行調整。
以碧桂園為例,2019年,它總共進行了三次組織架構優化。
3月,其集團總部精簡為13大中心,37個部門,5大事業部。其中,5大事業部涵蓋了產城發展、新業務、海外1+1、創新投資事業部。對功能交疊類似的部門進行有機整合,使投資、財務、營銷、成本、行政等業務板塊效率更高。
7月初,碧桂園著手重組區域架構,對原北京區域、原京東區域、原京南區域、原京西區域、原京北區域進行整合,整合後成立北京區域與京東北區域。此舉是在總部精簡合併後,進一步將總部權限下放,精簡業務流程。
11月,碧桂園又對品牌營銷中心2020年國内營銷大區、區域營銷架構和職能進行重大調整和變革。後台職能板塊人員相關薪酬激勵方案和績效管理辦法,採用統一框架,不再按專業板塊區分。
而相比於碧桂園,萬科、保利更傾向於用内部人員流動的方式,來“盤活”整個大局。
除了持續簡化職級體係、細化薪級體係之外,年末,萬科執行了近一年“大江大海”計劃,掀起了一波大浪。人事調動任免的範圍,覆蓋了北方區域、南方區域和上海區域,佛山、濟南、西寧、長沙、寧波、上海等14個城市公司總經理都調離原區域。
在成立廈門、粵東等一級平台公司後,保利也在第四季度醞釀了一場人事變革,涉及40餘位高管的内部提拔、異地調整等多種動作,以便實現“内部合理流動、激發組織活力”的目的。
在市場遇冷、政策趨嚴的大環境下,儘管上述房企也有著大開大合的變革節奏,但帶著4500億以上的量級前行,他們的調整,更多是為了在行業中漸進,其背後併沒有強烈的規模與利潤訴求。這與其他銷售梯次的房企略有不同。
對規模和利潤的考量
在組織架構優化中,往往涉及到區域公司的重組;而合併與分拆,是重組過程中最常見的兩種形式。去年以來,陽光城、旭輝、中梁、正榮等閩係房企,都轉動起了區域合併的輪子,而融信等則開啓了“裂變”模式。但他們都有一個共同點,都落腳點放在規模與利潤上。
以旭輝為例,年内,其整合原蘇南、南京兩個區域的業務,成立了江蘇區域集團。據了解,旭輝最終的目標是要打造十幾個小區域集團,每個小集團平均規模在300-400億,那旭輝集團總銷售規模就會達3000億之上。
旭輝對組織架構動刀由來已久,按照“組織架構匹配銷售規模”的慣例,這一次的調整,應該是旭輝為了繼續追逐行業TOP8的必要措施。畢竟,它的銷售業績,一直徘徊在十幾名的位置;克而瑞數據顯示,2019年它跨過2000億門檻,但仍排在第15位。
與旭輝不同,融信則在為區域公司做“加法”,即將四大事業部+西南區域公司,切成十個城市區域公司。但殊途同歸,它最終也想利用鋪開的戰線,為接下來的規模拓展發力。
而陽光城的區域調整,不僅考慮到了規模發展,還有提高利潤率的心思。
年内,陽光城展開了13個區域的合併工作。如福州區域合併了江西區域、上海區域合併新疆區域與湖北區域、浙江區域合併安徽區域等。在建立大區製管控模式,加強統籌管理的背後,業内人士註意到了它較低的毛利率。
自2017年“雙斌”入主陽光城後,陽光城的毛利率雖由2017年底的25.08%增長至2019年上半年的27.47%,但仍不及旭輝29.6%的同期數據,也低於行業32.2%的平均水平。
總體而言,房地產已從過去的外延式的增長,轉向内涵式的增長。處於中遊的房企正處於爬坡的關鍵階段,但又不能急於求成。由此,他們只能更多地通過組織架構調整,來優化管理、提高人均效能,整合内部資源,從而實現規模與利潤之間的博弈。
目前,房企組織架構調整的熱潮,還在持續。
剛剛跨入新的一年,又有一家千億房企,進入了組織架構調整的行列。有消息稱,自2020年1月2日起,藍光地產陸續開啓了幾大區域的整合:江蘇區域合併安徽區域,河南區域合併兩湖區域(湖南、湖北),華南區域合併粵港澳大灣區區域。此外,它還將精簡總部、註重回款。
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